Celui qui fait décide, après avoir consulté

Toute association militante connaît la réunion qui ne finit jamais : 3 heures sur la police du tract, Arial ou Times New Roman, puis l’on se sépare, fier d’avoir été démocrate, sans avoir rien fait.

La première version de cette entrée appelait cela mourir de sa vertu procédurière. Le diagnostic reste juste : quand chaque décision exige l’accord de tous, on finit par ne rien décider, et le pouvoir glisse vers celui qui a le plus de temps ou d’aplomb.

La sollicitation d’avis est la réponse du #PIC. L’expression traduit l’anglais « advice process » (le processus d’avis), comme le fait le wiki francophone de Reinventing Organizations.

Sa règle d’or : toute personne peut prendre une décision, à condition d’avoir d’abord demandé l’avis de toutes les personnes que cette décision affectera de manière significative, et celui des personnes compétentes en la matière.

Ensuite, elle décide elle-même et en répond : c’est celui qui fait qui décide, après avoir consulté.

3 verbes portent tout le poids. Consulter : l’avis est une obligation préalable, et ceux qu’on interroge sont désignés par 2 critères, la compétence et l’impact, non par l’humeur de l’initiateur. Décider : l’avis ne lie pas, et aucun avis, fût-il celui du fondateur, n’a force de veto. Répondre : celui qui a tranché porte la décision et ses ratés devant ceux qu’il a consultés et devant le collectif.

Extinction Rebellion l’écrit sans détour : No one, whatever their role, can tell a decision-maker what to decide (personne, quel que soit son rôle, ne peut dicter sa décision à celui qui décide).

On dit que la méthode remplace la permission par la responsabilité ; encore faut-il prendre le second mot au sérieux. Qui agit sans consulter fait ce qui lui plaît ; qui consulte puis se dérobe fait endosser aux autres un choix qu’il n’assume pas.

Max Weber appelait éthique de responsabilité celle qui accepte de répondre des conséquences prévisibles de ses actes : la sollicitation d’avis en est la version de poche.

Le déroulé en quatre temps

4 temps, qui tiennent en une heure pour un visuel ou en 3 semaines pour un partenariat.

1. L’initiative. Quelqu’un voit un problème ou une occasion et s’en saisit, sans demander la permission d’y penser. Personne ne le nomme : il se désigne en prenant la charge, dans le périmètre de sa mission.
2. La consultation. Il expose sa proposition, par écrit de préférence, aux personnes compétentes et aux personnes impactées, avec un délai proportionné à l’enjeu. Il ne demande pas « êtes-vous d’accord ? », qui appelle un oui ou un veto, mais « que feriez-vous à ma place ? ».
3. La décision. Il pèse les avis et tranche, seul et en conscience, mais pas en secret : il consigne ce qu’il a décidé, qui il a consulté, et pourquoi il n’a pas suivi tel avis contraire.
4. L’action et la reddition de comptes. Il exécute, informe ceux qu’il a consultés, puis rend compte des effets. L’erreur y devient une donnée pour la décision suivante.

Ce qui sépare ce déroulé d’un simple « je fais comme je veux », c’est la trace : un petit dossier lisible par tous, sans lequel « en répondre » ne serait qu’une formule.

Consensus, consentement, avis : trois régimes à ne pas confondre

Le consensus exige l’accord de tous ; chacun y dispose donc d’un veto. Personne n’y est jamais mis en minorité, mais une seule personne résolue, ou simplement épuisée, suffit à tout arrêter.

Extinction Rebellion, au Royaume-Uni, l’écarte pour cette raison, en lui reprochant de produire une « minority rule », un gouvernement de la minorité.

La sociologue Francesca Polletta a intitulé son étude des mouvements américains de démocratie participative Freedom Is an Endless Meeting (la liberté est une réunion sans fin), sans condamner ces pratiques, dont elle montre aussi les apports en solidarité et en inventivité.

Le consentement vient de la sociocratie. On y décide quand plus personne n’oppose d’objection majeure et argumentée, selon un critère qui se dit good enough for now, safe enough to try (assez bon pour maintenant, assez sûr pour être essayé).

L’objection n’y est pas une préférence : elle doit montrer en quoi la proposition met le groupe en danger. Le veto de confort disparaît, seul demeure le veto argumenté.

La sollicitation d’avis va plus loin, ou plus court. Elle ne cherche ni l’accord de tous ni l’absence d’objection : elle organise la circulation des objections, puis remet la décision à une personne qui les a entendues et qui en répondra.

Nul pouvoir de blocage. En somme, le consensus demande « sommes-nous tous d’accord ? », le consentement « quelqu’un a-t-il une raison sérieuse de s’y opposer ? », la sollicitation d’avis « qui sait, qui sera touché, qu’en pensent-ils ? ».

Le vote à la majorité, lui, compte les voix quand la question engage tout le monde.

Le #PIC ne choisit pas l’un contre les autres : il les range. Son Protocole réserve le vote à la plénière pour ce qui engage le mouvement (Titre V, art. 2).

Il pratique une forme de consentement pour la cooptation : une candidature à la Forge reste ouverte à l’opposition pendant 21 jours francs, et l’absence d’objection vaut consentement, l’objection devant reposer sur la sécurité ou l’intégrité morale, jamais sur les convictions (Titre IV, art. 3 et 4).

Il confie à la sollicitation d’avis l’initiative quotidienne. Le « consentement par défaut » du Titre V, art. 3 est un faux ami : il signifie que l’absence vaut mandat donné aux présents.

Des généalogies d’entreprise, un précédent militant

La méthode est née dans une entreprise d’électricité. Dennis Bakke, qui dirigeait le groupe américain AES et ses quelque 40 000 salariés, l’y a généralisée : un salarié pouvait décider jusqu’à l’achat d’une centrale d’un milliard de dollars, après avoir demandé l’avis de son équipe et de ses supérieurs.

On lui attribue l’invention du terme ; il a raconté l’expérience dans Joy at Work (2005). En 2002, dans la crise de l’énergie qui suivit l’affaire Enron, Bakke dut quitter la direction sous la pression des actionnaires.

Une manière de décider, si belle soit-elle, ne protège pas de ceux qui détiennent le capital.

Frédéric Laloux l’a rendue célèbre en 2014 avec Reinventing Organizations, enquête sur des organisations sans pyramide qu’il appelle Teal, « Opale » en français.

Son exemple le plus cité, Buurtzorg, réseau néerlandais de soins à domicile fondé en 2006 par Jos de Blok, comptait en 2015 environ 10 500 infirmiers en équipes autonomes, épaulées par des coachs sans pouvoir hiérarchique.

La grille de couleurs de Laloux, qui classe les organisations par stades de conscience, doit beaucoup à Ken Wilber, préfacier du livre : on peut prendre l’outil sans épouser la cosmologie.

La sociocratie, d’où vient le consentement, a une histoire plus civique.

Le pédagogue pacifiste néerlandais Kees Boeke l’applique dès 1926 dans son école de Bilthoven, et son ancien élève Gerard Endenburg en tire, au tournant des années soixante-dix, une méthode de gouvernance pour l’entreprise d’électrotechnique familiale : consentement, cercles, double lien, élection sans candidat.

L’holacratie de Brian Robertson en est une descendante très procédurale. En France, la même famille d’idées s’appelle l’entreprise libérée, popularisée par Isaac Getz et Brian M. Carney.

Le précédent le plus proche du #PIC vient pourtant d’un mouvement. Extinction Rebellion, au Royaume-Uni, a fait de la sollicitation d’avis sa règle interne : chacun peut prendre toute décision relevant du mandat de son rôle, après avoir sollicité l’avis de ceux qu’elle affectera significativement et des personnes compétentes.

La méthode tient donc chez des bénévoles, pourvu que des mandats la bornent.

Le #PIC emprunte à XR une méthode d’organisation, non son répertoire d’action : XR revendique la désobéissance civile, le #PIC est légaliste et non violent sans exception, et entend transformer le système de l’intérieur, avec ses propres outils.

Ce qui a échoué, et ce que les échecs enseignent

Chez Zappos, marchand de chaussures en ligne converti à l’holacratie par son patron Tony Hsieh, environ 18 % des effectifs, quelque 260 personnes, sont partis entre mars 2015 et janvier 2016, nombre d’entre eux avec l’indemnité de départ offerte par la direction.

Les dirigeants en imputaient une part à un chantier informatique en retard, mais l’entreprise a ensuite pris ses distances avec le système.

Medium a abandonné l’holacratie en mars 2016, et Andy Doyle, qui signa l’annonce, en a donné la raison principale : the act of codifying responsibilities in explicit detail hindered a proactive attitude and sense of communal ownership (codifier les responsabilités dans le détail freinait l’esprit d’initiative et le sentiment d’une œuvre commune).

L’entreprise libérée n’a pas mieux résisté à l’examen. Une étude de Favi, Poult et Chronoflex, conduite entre 2012 et 2015, relève des conflits laissés sans régulation, des leaders informels qui mettent d’autres salariés à l’écart et, paradoxe savoureux, un renforcement de l’image du chef.

Michael Lee et Amy Edmondson ont recensé en 2017 les limites de ces « organisations autogérées ».

Contrary to what we would like to believe, there is no such thing as a structureless group. (Contrairement à ce que nous aimerions croire, un groupe sans structure, cela n’existe pas.)

Jo Freeman, « The Tyranny of Structurelessness », 1970-1972

Ces dérives, leaders informels et chef renforcé, une militante féministe américaine les avait décrites dès 1970.

Dans « The Tyranny of Structurelessness », souvent cité en français sous le titre « La tyrannie de l’absence de structure », Jo Freeman observe que les groupes de femmes qui avaient banni toute structure au nom de l’égalité n’avaient pas aboli le pouvoir : ils l’avaient rendu invisible, donc incontrôlable.

Thus structurelessness becomes a way of masking power (ainsi l’absence de structure devient-elle une manière de masquer le pouvoir).

La leçon vaut pour nous : la sollicitation d’avis n’est défendable que si elle est elle-même une structure, légère mais écrite et contrôlable. Entre l’absence de règles dénoncée par Freeman et la codification qui a étouffé Medium, il y a place pour quelques règles claires.

Les principes de « structuration démocratique » de Freeman mériteraient d’être affichés au mur de la Forge : une autorité précise, déléguée à des personnes précises pour des tâches précises ; des délégataires responsables devant ceux qui les ont choisis ; l’autorité distribuée aussi largement que possible ; la rotation des tâches ; l’information diffusée à tous.

Le conflit comme carburant

Une sollicitation d’avis où chacun répond « très bien, vas-y » est ratée : on consulte pour entendre ce qui dérange. La philosophe Chantal Mouffe offre ici un pont.

Contre ceux qui font du consensus rationnel l’horizon de la démocratie, elle défend une démocratie agonistique, où le conflit signale un pluralisme vivant, pourvu que l’ennemi qu’on voudrait détruire devienne un adversaire, dont on combat les idées sans contester son droit de les défendre.

Le Protocole traduit cette intuition en procédure. Il pose le dissensus comme méthode : « La controverse organisée — la disputatio — précède toute décision ; le vote la tranche ; la loyauté d’exécution la referme. »

Il interdit le veto idéologique, puisque « aucune orientation de fond ne peut être opposée à un membre comme condition d’appartenance » (Titre I, art. 3).

Dans un mouvement transpartisan, cette règle garantit que les avis les plus éloignés du nôtre seront sollicités plutôt que filtrés.

Mouffe ne parle pas de sollicitation d’avis ; le rapprochement est le nôtre, et son agonisme vise une société entière plutôt qu’un collectif volontaire. L’esprit reste le même : le désaccord est un carburant, pourvu qu’il brûle dans le moteur.

Dans la Forge, sous l’œil du Protocole

La Forge est, selon le Protocole, « le cœur d’exécution du mouvement », un atelier « où les idées se façonnent à chaud ». Ses membres conçoivent, décident, exécutent et engagent le mouvement par sa parole (Titre IV, art. 1).

Celui qui tient l’outil doit pouvoir frapper sans attendre l’assemblée générale : voilà l’usage de la sollicitation d’avis, que les règles de l’atelier bornent de 4 côtés.

La subsidiarité ascendante, d’abord : « Toute question se traite au niveau le plus proche de ceux qu’elle concerne, et ne remonte que lorsque ce niveau ne peut la trancher » (Titre I, art. 4). La sollicitation d’avis en est le premier niveau.

Quand la question déborde le mandat, engage tout le mouvement ou révèle un désaccord que l’initiateur ne peut honnêtement trancher seul, elle remonte à la plénière du cerveau collectif, où tout membre peut inscrire un point et où l’on décide à la majorité (Titre V, art. 1 et 2).

L’argent, ensuite : aucune dépense ni prestation rémunérée sans discussion en plénière, vote de validation et contrat écrit signé avant le début des travaux (Titre V, art. 5). Pour dépenser l’argent des autres, on vote.

La loyauté d’exécution, en troisième lieu : une fois la décision prise, « elle devient la décision de tous », que chacun défend quel qu’ait été son vote, sans sabotage passif.

Le texte vise les décisions collectives ; son esprit vaut pour celles que prend un seul après avoir consulté.

Le découragement est une information, non une faute.

Protocole du #PIC, Titre V, art. 6, « Du canal du doute »

Le canal du doute, enfin. Les doutes vont aux instances ou aux sessions de retour d’expérience ; ce qui est proscrit « n’est pas le doute, mais sa diffusion répétée sans destinataire et sans proposition, qui n’informe personne et démobilise tout le monde ».

La sollicitation d’avis donne un destinataire au désaccord avant la décision, le canal du doute lui en donne un après ; entre les deux, le murmure n’a plus de place.

L’économiste Albert O. Hirschman opposait 2 réactions au mécontentement, la défection (exit) et la prise de parole (voice) : le canal du doute organise la seconde.

Le Binôme-Égide obéit à la même grammaire : l’Égide conseille le mandataire, mais ne vote jamais à sa place, car « celui qui vote est celui qui répond ».

Précisons-le : ne pas suivre un avis n’est pas une faute, en donner un qui dérange non plus, et personne n’est écarté de la Forge pour avoir déplu. La sortie est libre et honorable.

Le Protocole confie la révocation au Collège des Soixante-dix-sept, qui la prononce sur des faits énoncés, au terme d’une procédure contradictoire : convocation 15 jours au moins à l’avance, accès au dossier, droit de présenter ses observations et d’être assisté, décision motivée.

Une méthode qui libère l’initiative doit aussi protéger le dissident.

Une préfiguration, pas un modèle de gouvernement

Le Protocole s’ouvre sur cette phrase : « Il serait absurde — et, pour tout dire, disqualifiant — que le mouvement qui porte ce projet s’organise lui-même comme ce qu’il combat. »

Le sociologue Carl Boggs a nommé cette exigence en 1977 : la politique préfigurative, the embodiment, within the ongoing political practice of a movement, of those forms of social relations, decision-making, culture, and human experience that are the ultimate goal (l’incarnation, dans la pratique quotidienne d’un mouvement, des formes de relations sociales, de décision, de culture et d’expérience humaine qui constituent son but ultime).

La sollicitation d’avis préfigure moins une procédure qu’une éthique, celle du pouvoir qui répond. Le #PIC réclame pour le pays des mandats révocables, un exécutif collégial, des gouvernants comptables de leurs actes.

Les Sept s’engageront devant notaire, sur leurs biens personnels, à soumettre la Constitution d’urgence au référendum sans délai, dès l’entrée en fonctions du président élu, avec le même jour une question distincte sur la sortie des traités européens, et à rendre le pouvoir si le peuple refuse la Constitution (Titre II, art. 5).

Dans la Forge, chacun apprend la même leçon à petite échelle : agir vite, après avoir consulté ceux qu’on engage, et répondre de ce qu’on a fait.

Une ligne nette doit pourtant être tracée : la sollicitation d’avis est la méthode interne d’un mouvement, jamais une méthode de gouvernement du pays. 3 raisons à cela.

La sortie, d’abord. On entre dans la Forge parce qu’on l’a demandé, on en sort quand on veut ; personne ne démissionne de la loi commune.

En prolongeant Hirschman : là où la défection est possible, on peut tolérer davantage de délégation ; là où elle ne l’est pas, la prise de parole doit être souveraine.

L’objet, ensuite. Dans la Forge, on décide de moyens, un tract ou une vidéo ; à l’échelle du pays, de lois qui obligent tout le monde, y compris ceux que personne n’a consultés.

Vertus d’un atelier, la vitesse et l’initiative deviennent des dangers une fois appliquées à la règle commune.

La raison politique, enfin. Consulter, puis décider seul : ainsi gouverne la monocratie que le #PIC combat.

La Convention citoyenne pour le climat l’a montré : 150 citoyens tirés au sort, la promesse présidentielle de transmettre leurs propositions « sans filtre » au référendum, au Parlement ou au règlement, puis trois « jokers », des mesures écartées, et aucun référendum.

À l’échelle d’une nation, la sollicitation d’avis s’appelle consultation, et la consultation est le contraire de la souveraineté. « Élire, c’est abdiquer. Voter, c’est décider. »

Pour le pays, celui qui décide doit être le peuple, par le référendum d’initiative citoyenne en toutes matières que propose la Constitution d’urgence, avec au moins 4 scrutins par an.

Le Conseil de l’Année Zéro lui-même ne devra rien décider d’important sans référendum. Dans le mouvement, la vitesse et l’initiative ; dans le pays, la souveraineté et le référendum. La subsidiarité, appliquée à nous-mêmes, range chacune à son étage.

Objections sérieuses, réponses loyales

« C’est le pouvoir des disponibles et des grandes gueules »

Dans sa version la plus forte : la méthode donne la décision à qui prend l’initiative, et l’initiative suppose du temps, de l’aisance, un réseau.

Retraités, indépendants et extravertis décideront ; salariés pressés, timides et parents de jeunes enfants seront consultés, au mieux. Freeman l’a montré : une élite informelle naît sous l’apparente liberté.

L’objection est juste, et la première version de cette entrée avait tort d’en faire une qualité en célébrant les « faiseurs ».

La parade tient en un mot, la structure : des mandats écrits, des personnes à consulter désignées par des critères, une trace pour chaque décision, la rotation des tâches, et la plénière pour tout ce qui engage le mouvement.

Reste un biais assumé, et surveillé : entre l’excès d’initiative et l’excès d’inertie, le #PIC préfère le premier, qui se corrige plus facilement.

« Un avis qui ne lie pas ne sert à rien »

L’argument le plus sérieux : la consultation sans obligation de suivre est la spécialité des pouvoirs qui ont déjà décidé, et enquêtes publiques ou grands débats en ont fait un théâtre. Pourquoi le #PIC l’installerait-il chez lui ?

Parce que 3 choses changent. La consultation est obligatoire, et ses destinataires découlent de critères. L’initiateur doit justifier par écrit l’avis qu’il écarte, si bien qu’un avis ignoré sans explication devient un manquement visible de tous.

Le consulté dispose de recours : le canal du doute, ou l’inscription de la question à l’ordre du jour de la plénière. Une limite demeure : la méthode suppose un minimum de confiance et ne peut pas la créer.

Là où la confiance manque, il faut revenir au vote, qui n’exige pas qu’on se fasse confiance.

« Vous réclamez le référendum pour le pays et pratiquez chez vous la décision d’un seul »

C’est l’objection de cohérence, la plus redoutable : le #PIC prêcherait la démocratie directe et s’organiserait comme une jeune pousse.

Elle confond 2 étages. Ce que le #PIC décide en commun, ses règles, son argent, l’entrée et la sortie de ses membres, il le décide par le vote ou par la procédure contradictoire ; il confie à la sollicitation d’avis l’exécution.

Personne ne propose que le peuple vote sur la couleur d’une affiche, ni que la loi soit faite par celui qui en a eu l’idée.

La cohérence exige, non la même procédure partout, mais que chaque décision soit prise au bon niveau, par ceux qu’elle concerne, et que chacun réponde de ce qu’il fait : c’est la subsidiarité ascendante, que le #PIC propose au pays et s’applique d’abord à lui-même.

« Une mode managériale qui a échoué partout »

Formulée sans complaisance : Zappos, Medium, l’entreprise libérée, la liste des déçus est longue, et les promoteurs de ces méthodes vendent aussi des formations. Pourquoi chercher ses règles dans les manuels de management ?

Parce que les échecs instruisent. Zappos et Medium avaient adopté l’holacratie, bien plus lourde que la simple sollicitation d’avis, et Medium l’a quittée parce que la codification étouffait l’initiative : cela plaide pour une méthode légère.

Ces expériences, surtout, ont été imposées par des directions à des salariés, dans un rapport de subordination ; un mouvement de volontaires se trouve dans la situation inverse.

Aucune méthode, en revanche, ne dispense de régler les conflits : d’où le canal du doute, la procédure contradictoire et la plénière. On emprunte l’outil, pas l’idéologie qui le vend.

Demain matin, concrètement

Pour un membre de la Forge, quelques gestes suffisent.

• Avant d’agir, écrivez 3 lignes : ce que vous proposez, qui sera touché, qui s’y connaît.
• Vérifiez que la décision relève de votre mandat. Si elle engage de l’argent, les règles du mouvement ou l’un de ses membres, elle monte en plénière.
• Consultez tous ceux que la décision affecte de façon significative et au moins une personne compétente, avec un délai proportionné : quelques heures pour un visuel, quelques jours pour un partenariat. Demandez « que feriez-vous à ma place ? » plutôt que « êtes-vous d’accord ? ».
• Décision réversible, avancez ; irréversible, ralentissez et élargissez la consultation. C’est le critère sociocratique : assez sûr pour être essayé.
• Décidez, puis consignez en 5 lignes la décision, les personnes consultées, les avis écartés et pourquoi. Informez ceux que vous avez consultés.
• Consulté, répondez dans le délai, franchement, arguments à l’appui. Le silence n’est pas un avis, et l’avis n’est pas un veto. Le désaccord se dit avant ; après, la décision est celle de tous.
• Si le doute vous gagne ensuite, portez-le au canal du doute avec une proposition, plutôt que dans une boucle de messagerie à minuit.
• En session de retour d’expérience, relisez quelques décisions : lesquelles ont réussi, qui décide souvent, qui n’est jamais consulté. C’est le meilleur antidote à la tyrannie de l’absence de structure.

Pour aller plus loin

• Dennis W. Bakke, Joy at Work, PVG, 2005 ; trad. fr. par Danièle Champagne, La Joie au travail. Une démarche révolutionnaire pour avoir du plaisir au travail, ADA, 2006.
• Frédéric Laloux, Reinventing Organizations, Nelson Parker, 2014 ; trad. fr. Reinventing Organizations. Vers des communautés de travail inspirées, Diateino, 2015.
• Brian J. Robertson, Holacracy, Henry Holt, 2015 ; trad. fr. par Christophe Billon, La Révolution Holacracy. Le système de management des entreprises performantes, Alisio, 2016.
• Isaac Getz et Brian M. Carney, Freedom, Inc., Crown Business, 2009 ; trad. fr. par Odile Demange, Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises, Fayard, 2012.
• Jo Freeman, « The Tyranny of Structurelessness », The Second Wave, vol. 2, n° 1, 1972.
• Francesca Polletta, Freedom Is an Endless Meeting. Democracy in American Social Movements, University of Chicago Press, 2002.
• Chantal Mouffe, On the Political, Routledge, 2005 ; trad. fr. par Pauline Colonna d’Istria, L’Illusion du consensus, Albin Michel, 2016.
• Chantal Mouffe, Agonistics. Thinking the World Politically, Verso, 2013 ; trad. fr. par Denyse Beaulieu, Agonistique. Penser politiquement le monde, Beaux-Arts de Paris éditions, 2014.
• Albert O. Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty, Harvard University Press, 1970 ; trad. fr. Défection et prise de parole, Fayard, 1995.
• Carl Boggs, « Marxism, Prefigurative Communism, and the Problem of Workers’ Control », Radical America, vol. 11, novembre 1977.
• Michael Y. Lee et Amy C. Edmondson, « Self-Managing Organizations: Exploring the Limits of Less-Hierarchical Organizing », Research in Organizational Behavior, vol. 37, 2017, p. 35-58.
• Gilbert, Teglborg et Raulet-Croset, « L’entreprise libérée, innovation radicale ou simple avatar du management participatif ? », Gérer & Comprendre, n° 127, mars 2017.

Voir aussi : Le pari de l’intelligence collective · L’intelligence collective · L’involution et la méta-candidature · L’Année Zéro · La démocratie agonistique · La subsidiarité ascendante · La révocabilité · Le Protocole · La Constitution d’urgence