Pour aller plus loin

Le cheval dans la locomotive

Koestler écrit contre 2 orthodoxies de son temps. Le behaviorisme de Watson et de Skinner, qui réduit l’homme à une machine à réflexes conditionnés ; et une lecture étroite du darwinisme, qui fait tout reposer sur le hasard des mutations et le tri de l’environnement. Dans les deux cas, dit-il, on explique l’ensemble par ses pièces, comme si une montre se comprenait en pesant ses rouages.

Il leur oppose une idée simple et vertigineuse. Rien, dans la nature, n’est un tout absolu ni une partie absolue. La cellule est autonome par rapport à ses organites, dépendante par rapport à l’organe ; l’organe l’est par rapport à l’organisme, et ainsi de suite. Koestler appelle holon chacun de ces étages, et holarchie l’édifice qu’ils forment. Il précise sa pensée l’année suivante, au symposium d’Alpbach, où il présente les holons comme des systèmes ouverts qui se règlent eux-mêmes et portent à la fois les propriétés autonomes d’un tout et les propriétés dépendantes d’une partie.

L’intuition doit beaucoup à l’économiste Herbert Simon. En 1962, dans « The Architecture of Complexity », Simon raconte l’histoire de 2 horlogers, Hora et Tempus, qui fabriquent des montres de 1 000 pièces. Tempus les monte d’un seul tenant ; chaque fois que le téléphone sonne, l’ouvrage retombe en morceaux. Hora les monte par sous-ensembles de 10 pièces, stables, qu’une interruption n’abîme pas. Hora prospère, Tempus fait faillite. Les systèmes complexes durent quand ils sont faits d’étages stables. Koestler reprend la parabole, en rebaptisant les horlogers Bios et Mekhos.

Le social entre de plain-pied dans cette vision. Une famille, un village, un métier, une nation sont des holons : chacun a ses règles propres, ses maximes de conduite, ses valeurs, qui le contraignent et l’orientent à la fois. C’est exactement ce que la doctrine du #PIC appelle la subsidiarité ascendante, et ce que son Protocole met en œuvre dans le mouvement lui-même.

Le versant sombre du holon

Koestler ne s’arrête pas à l’éloge. Le holon est tiraillé entre une tendance à s’affirmer et une tendance à s’intégrer, et l’on pourrait croire que le danger vient de la première : l’égoïsme, l’agression. Koestler soutient l’inverse. L’histoire des massacres, dit-il en substance, est moins celle des intérêts privés que celle des dévouements : à un drapeau, à un chef, à une foi. Dans Janus, son livre de synthèse de 1978, il écrit que la gloire et la pathologie de la condition humaine viennent de la même source, notre capacité à nous dépasser, qui peut faire de nous des artistes, des saints ou des tueurs.

La leçon vaut avertissement pour tout mouvement qui parle d’élan collectif. Quand l’envie de faire partie d’un tout se fixe sur un homme, elle produit la ferveur des foules et le culte des chefs. Le #PIC ne récuse pas l’incarnation, mais il en connaît les limites, et il a bâti son organisation pour qu’aucune personne ne capte l’élan de tous.

Koestler a ses faiblesses, qu’il faut dire. Sa biologie a mal vieilli. Sa thèse d’un cerveau « mal câblé », où un néocortex trop vite grandi n’aurait jamais su tenir les émotions anciennes, Stephen Jay Gould l’a jugée fausse dès 1978, preuves paléontologiques à l’appui. La notion de holon, elle, a survécu à ces errements, et c’est elle qui a fait école jusque dans le management.

De Koestler à Robertson

Brian Robertson a fondé une petite société de logiciels de Pennsylvanie, Ternary Software. Il y expérimente des manières de travailler sans hiérarchie classique, puis les codifie : le système prend le nom d’holacratie en 2007. Robertson dit lui-même avoir tiré le mot de la holarchie de Koestler. Il publie une « Constitution » de l’holacratie, sous licence libre, et un livre en 2015.

Le mécanisme tient en quelques pièces. Les rôles remplacent les postes : chaque rôle a une raison d’être, des responsabilités et un domaine écrits, et une même personne peut en tenir plusieurs. Les rôles se rangent dans des cercles, emboîtés comme des holons. Chacun peut signaler une « tension », c’est-à-dire l’écart entre ce qui est et ce qui pourrait être ; elle est traitée en réunion de gouvernance, selon une procédure qui fait passer les objections au crible. Enfin, la constitution est adoptée par ceux qui détenaient jusque-là l’autorité : ils la reconnaissent comme la « structure formelle d’autorité » de l’organisation, et s’y soumettent comme les autres.

L’holacratie descend d’une méthode plus ancienne, la sociocratie, que l’Abécédaire présente à l’entrée consacrée à la sollicitation d’avis : le consentement, les cercles, le double lien entre un cercle et le cercle qui le contient. Robertson y ajoute un formalisme presque juridique. C’est sa force et sa faiblesse.

Ce que l’expérience enseigne

Zappos, marchand de chaussures en ligne devenu filiale d’Amazon, était en 2016 la plus grande entreprise à avoir adopté l’holacratie, que la Harvard Business Review décrivait alors comme une forme d’autogestion qui confère le pouvoir de décision à des équipes mouvantes, les « cercles », et à des rôles plutôt qu’à des individus. Les départs qui ont suivi, l’abandon de la méthode par Medium en 2016 et les limites relevées par la recherche sont exposés à l’entrée La sollicitation d’avis. Ils disent 2 choses.

La première : codifier chaque responsabilité peut étouffer ce qu’on voulait libérer, l’initiative et le sentiment d’une œuvre commune. Un système qui remplace la confiance par la procédure finit par fabriquer des juristes de réunion. La seconde : une entreprise reste la propriété de quelqu’un. Le pouvoir que l’holacratie distribue, un actionnaire peut le reprendre ; la constitution adoptée par le patron peut être abrogée par le patron.

Ce que la meilleure objection soutient, au fond, c’est que l’autogestion est une mode de dirigeants, qui renomme la hiérarchie sans la supprimer. L’objection porte contre l’entreprise. Elle porte moins contre une organisation citoyenne, où il n’y a ni actionnaire ni salaire, et où personne ne peut reprendre ce que le peuple a reçu.

Ce que le #PIC en retient

Le #PIC pensait en holons avant d’en connaître le mot : son architecture fractale fait de chaque cercle un tout qui délibère et une partie qui fait remonter les sujets, et ce sont les questions qui montent, non les hommes. Sa Forge, cœur d’exécution du mouvement, se définit dans le Protocole comme un atelier, et non comme une église. Et la règle écrite passe avant les personnes : c’est tout le sens du Protocole pour le mouvement, et de la Constitution d’urgence pour le pays.

Il retient aussi la mise en garde. L’holacratie a été conçue pour des entreprises ; elle ne dit rien de la souveraineté, et sa minutie procédurale peut décourager des bénévoles qui ont une vie à côté. Le #PIC en prend les outils qui servent, la tension, le rôle, le consentement argumenté, et laisse le reste. Il fera de même avec la sociocratie, l’entreprise libérée ou toute méthode qui se présentera.

C’est une affaire de principe. Un mouvement qui se donne une seule doctrine d’organisation se condamne à la défendre contre l’expérience. Le #PIC préfère rester un holon parmi d’autres : un tout qui apprend, une partie qui s’ouvre. Sur ce que devient un collectif qui se dépasse sans se perdre, voyez La transcendance collective ; sur la manière dont il pense ensemble, L’intelligence collective.