Le leadership citoyen En 2019, l’armée américaine, qui dispose de l’obéissance par la loi, a consacré un passage de sa doctrine du leadership à un art qu’on n’attendait pas d’elle : influencer « sans l’autorité que confèrent, explicitement ou implicitement, le grade et la fonction ». En 2023, l’armée britannique est allée plus loin, dans une note doctrinale tout entière consacrée à ceux qui suivent : « Suivre efficacement est donc un choix. » Ce que l’officier rencontre souvent hors de sa chaîne de commandement est, pour quiconque anime des citoyens engagés, la condition de tous les jours.
Le leadership citoyen, c’est l’art d’entraîner des femmes et des hommes qui ne vous doivent rien. Marshall Ganz, qui fut organisateur auprès des ouvriers agricoles de Cesar Chavez avant d’enseigner à Harvard, en donne la définition la plus juste : « accepter la responsabilité de créer les conditions qui permettent à d’autres d’atteindre un but commun face à l’incertitude ». Le manager, lui, s’appuie sur un contrat : un salaire, une fiche de poste, une hiérarchie, des sanctions. Le bénévole n’a rien signé de tel. Peter Drucker le rappelait dès 1989 à propos de ceux qui font vivre les grandes associations américaines : « ils peuvent partir à tout moment ».
D’un salarié, on peut obtenir l’obéissance. D’un bénévole, on n’obtient que l’adhésion. La doctrine américaine fait elle-même la différence : l’obéissance ne touche que le comportement, l’adhésion « va plus loin » et change les convictions ; elle naît de la sincérité qu’on prête au leader, et le soupçon d’un intérêt personnel la ramène à « une simple obéissance ». Dans un mouvement, il ne laisse que la porte. C’est pourquoi l’expression de management citoyen est presque une contradiction : on gère des ressources, on ne gère pas des consciences.
On croit que chacun vient pour la cause. La psychologie sociale montre qu’un même engagement sert des besoins très divers : défendre ses valeurs, comprendre, rencontrer, servir sa carrière, se protéger d’un malaise, s’estimer davantage (6 fonctions, selon une étude de référence de 1998). Celui dont l’activité répond à ce qu’il était venu chercher a davantage l’intention de rester. Car chacun passe un contrat non écrit, avec les personnes et avec la cause (pour la seconde, les chercheurs parlent d’un contrat « idéologique », qui le lie à la mission et aux valeurs proclamées). Celui qui est déçu ne claque pas toujours la porte : il donne moins d’heures, en silence.
Le numérique a tout accéléré et presque rien simplifié. Dans les communautés en ligne, 1 % des membres produit l’essentiel, quelques-uns contribuent un peu, la grande majorité lit sans écrire : c’est la règle des 90-9-1, retrouvée en 2014 sur 4 forums de santé (près de 64 000 participants). Rassembler ne coûte plus rien, et c’est le piège. La politiste Hahrie Han distingue mobiliser, activer ceux qui sont déjà motivés, et organiser, faire grandir la motivation, les compétences et les capacités de chacun ; les associations les moins efficaces qu’elle a étudiées collectionnaient les « cliquactivistes ». Un geste simple semble payer : selon une étude expérimentale que rapporte Han, les nouveaux membres qui reçoivent un message d’accueil particulier ont plus de 2 fois plus de chances que les autres de s’engager davantage.
La lucidité oblige à dire d’où vient le danger. Les militants épuisés qu’ont interrogés les chercheurs s’attendaient aux représailles de l’adversaire. Ce qu’ils décrivent comme particulièrement dévastateur, c’est de retrouver dans leur propre camp les querelles, les conflits d’ego et le jugement permanent, sans oublier une « culture du martyre » où prendre soin de soi passe pour un luxe. Le leader citoyen est d’abord responsable du climat : il protège ceux qui portent tout, et il ne confond pas le bruit de quelques-uns avec la volonté de tous.
On parle des chefs, on oublie ceux qui suivent. Robert Kelley l’écrivait en 1988 : les organisations tiennent ou tombent aussi selon la manière dont on y suit. Les meilleurs équipiers, selon lui, pensent par eux-mêmes et s’engagent activement ; beaucoup ne voient dans leurs leaders que des « compagnons d’aventure dans une juste croisade », à qui ils peuvent retirer leur soutien s’ils les sentent faiblir. Barbara Kellerman en a tiré le critère du bon équipier : soutenir activement un bon leader, s’opposer activement à un mauvais. Dans un mouvement citoyen, chacun est tour à tour l’un et l’autre.
Le #PIC en tire une méthode plutôt qu’une morale. Le but se décide ensemble, le chemin se laisse : même les ordres de mission de l’armée américaine s’interdisent de dicter la manière, qui « relève » de celui qui agit. On débat avant, on s’y tient après ; chacun contribue à son rythme, et l’on ne demande à la Forge qu’un effort, jamais un résultat ; on critique le travail, jamais la personne ; et l’on peut partir sans avoir à se justifier. Le responsable, lui, se juge à ce que deviennent les autres (voyez La verticalité opérative).
On ne commande pas à des citoyens libres. On leur donne, chaque jour, des raisons de rester.
Pour répondre à ceux qui vous l’objectent, voyez l’Autodéfense : « Vous finirez comme les Gilets jaunes : les egos vous déchireront », « C’est une secte, avec son gourou », « Sans chef, personne ne sera responsable », « Vous exigez la démocratie pour la France, pas pour votre mouvement ».
En 30 secondes
On vous dit : « Des bénévoles, ça ne se dirige pas : c’est le gourou ou la pagaille. » Répondez :
1.Même l’armée enseigne à influencer sans autorité : sa doctrine sait qu’un ordre n’obtient que l’obéissance, et que l’adhésion naît d’un but partagé, de la sincérité du chef et de la confiance.
2.La pagaille naît de l’absence de règles ; le gourou, de règles qu’il est seul à ne pas suivre. Les nôtres sont écrites, publiques et, pour l’essentiel, opposables à tous, fondateur compris.
3.Chez nous, on débat avant et on s’y tient après, on critique le travail et jamais la personne, et chacun peut partir la tête haute.
Pour aller plus loin
Un mot sans propriétaire
Le leadership citoyen n’est pas un concept savant, avec son inventeur et sa définition canonique. C’est un champ que plusieurs disciplines labourent sans toujours se lire : la gestion des associations, la psychologie du bénévolat, la sociologie du militantisme, la science politique des mouvements, et, plus inattendue, la doctrine militaire. La politiste américaine Hahrie Han parle de « dirigeants citoyens » à propos des membres qu’une association fait grandir jusqu’à la responsabilité ; Marshall Ganz, des responsables qu’un mouvement doit repérer, recruter et former « à tous les niveaux ». Le mot que l’entreprise emploie pour l’animation des communautés en ligne, community management, avoue la difficulté sans la résoudre : animer une communauté qu’aucun contrat ne lie, sur des messageries où tout s’écrit et rien ne se voit.
Cette entrée prend la question sous un autre angle que celui de l’entrée L’intelligence collective, consacrée à ce qu’un groupe sait faire. Elle demande à quelles conditions des citoyens qui ne se doivent rien acceptent de travailler ensemble, et de le faire longtemps.
Ce que le salaire cachait
En 1938, Chester Barnard, dirigeant d’une compagnie de téléphone devenu théoricien des organisations, posait une thèse que Robert Kelley rappellera 50 ans plus tard : l’autorité d’un ordre ne réside pas chez celui qui le donne ; c’est celui qui le reçoit qui décide si l’ordre fait autorité. Dans l’entreprise, le salaire masque cette vérité. Dans un mouvement, elle est nue.
Peter Drucker l’a compris en observant les grandes associations américaines, les Églises, le scoutisme, la Croix-Rouge. En 1989, il constate que de plus en plus de bénévoles y deviennent du « personnel non rémunéré », qui prend en charge des tâches d’encadrement. Que demandent-ils ? D’abord « une mission claire, qui oriente tout ce que fait l’organisation » ; ensuite « de la formation, de la formation et encore de la formation » ; enfin des responsabilités. Et Drucker retourne la leçon contre l’entreprise : beaucoup de cadres s’engagent comme bénévoles parce que leur travail ne leur offre « pas de mission », seulement « de l’expédient ». Il en conclut que, sur ce point, l’entreprise a à apprendre des associations.
Faute des systèmes de contrôle de l’entreprise, que reste-t-il ? Steven Farmer et Donald Fedor répondent en 1999 : le contrat psychologique, c’est-à-dire les attentes réciproques que personne n’écrit, et surtout le soutien que le bénévole pense recevoir de l’organisation, qui accroît sa participation et réduit ses envies de départ. Sans salaire, l’accomplissement tient lieu de récompense : exigence et reconnaissance vont ensemble, et Ganz le dit à sa manière : « il ne peut y avoir de vraie reconnaissance sans redevabilité ».
Pourquoi l’on reste, pourquoi l’on part
L’étude de référence est celle de Gil Clary, Mark Snyder et leurs collègues, en 1998. Son principe : des gestes identiques peuvent servir des besoins différents. Les auteurs en dénombrent 6 : exprimer ses valeurs, comprendre le monde et apprendre, nouer des liens, servir sa carrière, se protéger (réduire la culpabilité d’être plus favorisé que d’autres, ou traiter ses propres difficultés), et s’estimer davantage. Les bénévoles dont le rôle répond à leurs motivations en retirent plus de satisfaction et comptent rester plus longtemps. Animer, c’est d’abord savoir pourquoi chacun est là.
Le style de l’encadrement compte autant. Selon la théorie de l’autodétermination d’Edward Deci et Richard Ryan, la motivation durable suppose 3 besoins satisfaits : l’autonomie, la compétence et le lien. Chez les bénévoles d’un refuge pour animaux, Marylène Gagné a observé en 2003 que ceux qui étaient partis (17, contre 62 restés) jugeaient le climat moins favorable à leur autonomie (4,39 contre 5,09 en moyenne). Soutenir l’autonomie, dit-elle, c’est donner une bonne raison de faire, laisser une part de choix, reconnaître ce que l’autre ressent, encourager l’initiative et lui témoigner sa confiance. On peut en tirer une hypothèse, que l’étude ne teste pas : le style qui passe pour de l’efficacité auprès de salariés pourrait bien faire fuir des bénévoles.
La déception, elle, ne se voit pas toujours. Sur 276 bénévoles de l’Alabama, dont 85 interrogés à 2 reprises, Becky Starnes a observé en 2007 que ceux qui percevaient une rupture de leur contrat réduisaient leurs heures sans déclarer vouloir partir ; elle recommande de reconnaître les manquements quand ils surviennent et de s’en expliquer honnêtement. Tim Vantilborgh et ses collègues ont rappelé en 2012 ce que les études antérieures, bâties sur le modèle des salariés, négligeaient : un contrat « idéologique », fait d’obligations liées à la mission, aux valeurs et aux principes de l’organisation. Le militant ne s’engage pas seulement envers des personnes ; il s’engage envers ce que le mouvement dit être. Une revue de 386 publications va dans le même sens : les attitudes de l’organisation et les valeurs qu’elle incarne pèsent plus encore sur les bénévoles que ses outils de gestion (Sibylle Studer et Georg von Schnurbein, 2013).
Une mise en garde, pour qui croirait qu’il suffit de recruter des gens de bien. En suivant pendant 2 ans et demi des bénévoles engagés contre le sida, Allen Omoto et Mark Snyder ont constaté en 1995 que la disposition à aider prédisait la satisfaction et l’intégration, mais non la durée de l’engagement. La bonté ne garantit pas la persévérance : d’après le résumé de l’étude, ce sont les motivations des bénévoles, plus que leur disposition à aider, qui prédisaient la durée de leur engagement.
Le cas français
La France ne manque pas de bonnes volontés. En 2026, selon l’enquête annuelle de Recherches & Solidarités, 25 % des Français de 15 ans et plus sont bénévoles dans une association, contre 22,5 % en 2010. Mais l’engagement se fait moins régulier : la part des bénévoles chaque semaine recule (de 12,5 % à 10 % de la population), celle des bénévoles ponctuels progresse (de 4,5 % à 6 %). Les auteurs démentent une idée reçue : « les bénévoles sont là, mais moins mobilisables dans la durée ». Ils ne refusent pas les responsabilités, mais les veulent « dans des cadres plus souples et mieux accompagnés ».
Le sociologue Jacques Ion avait annoncé ce tournant dès 1997, dans La Fin des militants ? : au militant affilié, qui reliait sa section locale à une fédération nationale, succède un engagement « distancié », fait de rassemblements de durée limitée, d’objectifs restreints et d’adhésions intermittentes, qui mobilise les compétences de chacun sans mordre sur la vie privée. Maud Simonet rappelle de son côté que le bénévolat est aussi un travail, gratuit, et qu’un bénévole peut partir pour n’avoir « jamais eu de mission clairement définie et clairement soutenue ». Olivier Fillieule rappelle que les organisations militantes vivent d’un renouvellement permanent, et que la recherche s’est longtemps plus intéressée à l’arrivée des militants qu’à leur départ. Un mouvement se définit autant par ceux qui s’en vont que par ceux qui arrivent.
Animer en ligne
La première loi de l’animation en ligne est une loi d’inégalité. Jakob Nielsen l’a formulée en 2006 : dans la plupart des communautés, 90 % des membres lisent sans jamais contribuer, 9 % contribuent un peu, 1 % fait presque tout. Trevor van Mierlo l’a vérifiée en 2014 sur 4 réseaux consacrés à la santé, dont il était partie prenante (il le déclare) : moins d’un quart des participants avaient publié au moins un message, et le 1 % des plus actifs avait produit près des trois quarts des contenus. Nielsen en tire 2 conseils : admettre que cette inégalité « sera toujours là », et ne pas trop donner aux plus actifs, de peur de les aider à dominer davantage. Dans un groupe de messagerie de 1 000 personnes, une dizaine porterait l’essentiel. Il faut les protéger de l’épuisement, et ne jamais confondre leur voix avec celle de tous.
Robert Kraut et Paul Resnick ont réuni en 2012 ce que les sciences sociales savent de la contribution en ligne. Quelques règles en ressortent. Solliciter des personnes précises obtient plus que lancer un appel à tous. Une demande portée par un membre reconnu pèse plus qu’une demande anonyme. Lier la contribution à un contact avec d’autres contributeurs fait contribuer davantage. Et de petites récompenses matérielles risquent de réduire l’envie de faire ce qu’on faisait par goût. Le qui veut aider ? lancé dans un groupe de 500 personnes est moins efficace qu’un appel nominatif.
Une communauté peut aussi mourir de sa propre vigilance. Aaron Halfaker et ses collègues ont soutenu en 2013, données à l’appui, que Wikipédia avait commencé à décliner quand, pour protéger la qualité face à l’afflux, elle s’était mise à rejeter, souvent à l’aide d’outils semi-automatiques, les premières contributions de nouveaux venus de bonne foi (environ 30 % des contributions de nouveaux venus finissaient rejetées par un outil) ; « la plupart du temps », ces rejets tenaient à des malentendus sur les normes de la communauté. L’encyclopédie que « tout le monde peut modifier » était devenue celle que peut modifier quiconque a deviné les règles et franchi le mur. La leçon vaut pour toute modération : expliquer la norme plutôt que sanctionner, corriger plutôt que rejeter.
Le geste facile n’est pas toujours le premier pas d’un engagement. Selon une série d’expériences de laboratoire publiée en 2014 par Kirk Kristofferson et ses collègues, chercheurs en marketing, un soutien symbolique affiché en public (un ruban, une signature, l’adhésion à un groupe Facebook) prépare moins bien qu’un soutien exprimé en privé à une aide plus substantielle, l’effet variant selon l’attachement de chacun à la cause. Multiplier les gestes publics peut nourrir l’image d’un mouvement plutôt que son action. Et le travail invisible a ses victimes : Nadia Eghbal a décrit en 2016 l’épuisement des bénévoles qui maintiennent le logiciel libre, submergés de demandes « sans compensation ». Le site, les groupes, la modération : chaque mouvement en ligne a ses mainteneurs, qu’il faut voir.
Les communautés qui durent ne sont pas celles qui ont le moins de règles. En étudiant 5 000 serveurs autogérés d’un jeu vidéo, Minecraft, Seth Frey et Robert Sumner ont observé en 2019 que les plus grandes et les plus florissantes avaient des règles plus nombreuses, consacrées surtout aux comportements nuisibles, et concentraient davantage de pouvoir entre les mains de leur administrateur ; ils y voient un rappel de « la valeur du leadership », contre la tentation de « romantiser » la décentralisation. La transposition s’arrête là : ces communautés, préviennent-ils, ne sont pas des démocraties, l’administrateur n’y est pas élu, et l’on quitte un serveur de jeu à bien moindre coût qu’un engagement politique. Nous en retenons les règles, non le maître : des règles nombreuses et publiques, une autorité identifiable parce que mandatée et révocable (La verticalité opérative).
Mobiliser n’est pas organiser
Zeynep Tufekci a observé, de la place Tahrir à Occupy, ce que les outils numériques ont changé (voyez la riposte « Vous n’êtes qu’une poignée »). Le « travail fastidieux » qu’exigeait autrefois l’organisation d’une manifestation n’était pas du temps perdu : il habituait les gens à décider ensemble et forgeait la résilience. En sautant cette étape, les mouvements nés en ligne grandissent vite, mais souffrent souvent ensuite d’un « gel tactique », l’incapacité d’ajuster leurs tactiques, de négocier leurs revendications et d’obtenir des changements tangibles, que Tufekci impute aussi à leur refus de se donner des dirigeants. Tufekci appelle « internalités de réseau » les capacités qu’un groupe acquiert en surmontant ensemble des difficultés, « quelle que soit la tâche, et si triviale qu’elle paraisse ». Le travail en commun n’est pas seulement un moyen : il fabrique le collectif.
Hahrie Han a précisé la distinction en comparant des sections d’associations américaines très et peu efficaces. Les meilleures mènent « une double stratégie » : un filet large, en ligne, pour toucher le plus de monde possible, et un investissement profond dans certains membres pour les amener à davantage d’engagement et développer leur potentiel de dirigeants citoyens. Mobiliser est plus facile, reconnaît-elle, et ses résultats « deviennent visibles plus vite » ; d’où la tentation de ne faire que cela. Avec Elizabeth McKenna et Michelle Oyakawa, elle a contesté en 2021 l’idée que le défi central de l’action collective serait de « produire du nombre » : les mouvements qui pèsent transforment la participation en pouvoir, comme un prisme décompose la lumière.
Ganz ajoute 2 principes que tout animateur gagne à méditer. La capacité stratégique se forme « au sein d’une équipe dirigeante plutôt que dans la tête d’un seul individu ». Et la clé de l’action d’un mouvement est « l’art d’obtenir des engagements » : non pas soutenez-nous, mais, comme il l’écrit, « pouvons-nous compter sur vous à la réunion de 19 heures ? ». Un mouvement qui ne demande rien de précis ne reçoit rien de précis.
Le chef qu’on n’a pas élu
Refuser les chefs ne supprime pas le pouvoir ; Jo Freeman l’avait montré dès 1970, et l’Abécédaire le rappelle (La verticalité opérative). Les mouvements numériques en offrent une version nouvelle. Le chercheur Paolo Gerbaudo a étudié les « partis-plateformes », du Mouvement 5 étoiles italien à Podemos en Espagne : ils suppriment les échelons intermédiaires, mais pas le sommet. Un « hyperleader » charismatique et médiatique s’y allie à une « superbase » numérique, plus réactive qu’active. Les membres y ratifient des propositions préparées par la direction, et les votes en ligne ont presque toujours donné des super-majorités de plus de 80 %. Gerbaudo se demande si la loi d’airain de l’oligarchie ne cède pas la place à une autre, centrée sur la dictature bienveillante, « et parfois pas si bienveillante », de l’hyperleader.
La France a connu sa version de l’expérience. Pour le politiste Rémi Lefebvre, les réseaux sociaux ont « tenu lieu d’organisation » aux Gilets jaunes : Facebook est devenu « le rond-point des ronds-points », et la structure non hiérarchique a pourtant produit des leaderships locaux puis nationaux, une « réintermédiation numérique ». Une note de la Fondation Jean-Jaurès, publiée en janvier 2019, observait qu’au début, la ligne politique y était « dessinée à l’applaudimètre » par les publications les plus partagées, et résumait le paradoxe : « Nous sommes ici en présence d’un mouvement qui se revendique sans chef, qui affirme qu’il n’en veut pas. Cela ne veut pas dire qu’il n’y en a pas. » La suite est connue ; la riposte « Vous finirez comme les Gilets jaunes » la raconte.
Le #PIC s’applique ce miroir. Un mouvement qui promet la démocratie directe peut produire un plébiscite permanent autour de son fondateur. L’Abécédaire a déjà dit à quels indices on le reconnaîtrait (La verticalité opérative) ; Gerbaudo en suggère d’autres : la part des consultations qui offraient un vrai choix, celle des propositions venues d’ailleurs que de la direction, celle qui a donné tort à leurs auteurs.
Suivre, un art oublié
En 1988, dans la Harvard Business Review, Robert Kelley renverse la perspective : « Sans ses armées, après tout, Napoléon n’était qu’un homme aux ambitions démesurées. » Il croise 2 dimensions, la pensée critique indépendante et l’engagement actif, et obtient 5 profils : les moutons, passifs et sans esprit critique ; les béni-oui-oui, dépendants du chef ; les aliénés, critiques mais passifs, qui glissent dans un acquiescement aigri ; les survivants, qui sondent le vent ; et les équipiers efficaces, qui pensent par eux-mêmes et agissent avec énergie. Ceux-là, écrit-il, sont des adultes responsables, « capables de réussir sans leadership fort », et il dit avoir constaté, dans ses recherches, que leurs supérieurs les punissent la moitié du temps pour avoir exercé leur jugement.
Barbara Kellerman, à Harvard, classe en 2007 les équipiers selon leur degré d’engagement : isolés, spectateurs, participants, militants et inconditionnels, ces derniers étant « prêts à tomber pour leur cause ». Son critère du bon équipier est moral autant qu’actif : soutenir activement un leader efficace et éthique, s’opposer activement à un leader inefficace et contraire à l’éthique. Et elle rappelle que si les équipiers manquent d’autorité, ils « ne manquent ni de pouvoir ni d’influence ».
Ira Chaleff, consultant américain, a donné au sujet sa dimension éthique. Il décrit 5 formes de courage : soutenir le leader, le contester quand ses idées servent mal l’institution, assumer ses responsabilités, participer à la transformation, prendre position sur le plan éthique. Contester, précise-t-il, ce n’est pas contester l’autorité du leader, ni son droit de diriger ; c’est contester les hypothèses sur lesquelles il travaille, l’information quand elle est inexacte ou dépassée, l’analyse quand on y voit une faille. Il a emprunté au dressage des chiens-guides la notion de « désobéissance intelligente » : « Le chien doit savoir quand ne pas obéir. » Mais il insiste : elle « repose sur l’obéissance intelligente ». On peut y lire une réponse à l’expérience de Milgram : non pas ne suivre personne, mais suivre sans déléguer sa conscience.
La critique savante a pourtant relevé une faiblesse de toute cette littérature. En 2023, Nicolas Bastardoz et Sofie Adriaensen constatent que 91,6 % des articles parus de 2017 à 2021 assimilent l’équipier au subordonné hiérarchique, sans observer de véritables comportements de suivi. Ils plaident pour une autre définition : est équipier celui qui se laisse influencer vers un but partagé, quelle que soit sa place, ce qui convient mieux aux organisations plates et aux rôles mouvants. Une formule de Mary Uhl-Bien et Melissa Carsten, qu’ils placent en exergue, résume l’idée : « La meilleure façon d’être un équipier est de savoir quand diriger. »
Ce que l’armée a appris à ses chefs
La doctrine américaine en vigueur définit le leadership comme une activité, non comme un grade : est leader « quiconque, en vertu d’un rôle assumé ou d’une responsabilité assignée », inspire et influence d’autres personnes en leur donnant un but, une direction et une motivation. Elle pose que, chacun étant le subordonné de quelqu’un, « tous les leaders sont donc aussi des équipiers », que suivre « c’est plus que faire ce qu’on vous dit », et que leaders et subordonnés gagnent ou perdent la confiance « par leurs actes et leurs attitudes de tous les jours ». Elle reconnaît le devoir de questionner, puis de refuser, un ordre illégal. Et elle juge l’excès d’humilité problématique, parce qu’il passe pour de la passivité, voire pour de l’« obéissance aveugle ».
Sa doctrine du commandement, refondue en juillet 2026, va plus loin encore. Le commandement par l’intention (mission command) part d’un constat épistémique, voisin de celui de l’intelligence collective : « Personne n’est jamais assez informé pour prendre seul toutes les décisions importantes », et les subordonnés comprennent souvent mieux que leurs chefs ce qui se passe dans leur secteur. Le chef exprime donc une intention brève, que l’on doit retenir facilement 2 échelons plus bas ; ses ordres disent le résultat attendu et jamais la manière, qui « relève » du subordonné. L’« initiative disciplinée » consiste à suivre le plan jusqu’au moment où il ne colle plus à la situation, puis à agir dans l’intention du chef. Les chefs doivent couvrir les erreurs de bonne foi commises à l’entraînement, avant l’engagement, et reconnaître qu’ils peuvent avoir quelque chose à apprendre « même du dernier de leurs subordonnés ». Une règle, enfin, frappe par sa simplicité : autant que possible, le subordonné annonce ce qu’il va faire, puis le fait, à moins que son chef ne le lui interdise expressément. La transposition a sa limite : à l’armée, l’intention vient du chef, et seule la manière revient aux subordonnés ; dans un mouvement de démocratie directe, l’intention elle-même se débat, puis se vote. Le #PIC n’emprunte à l’armée que la seconde moitié de la règle.
On en fait remonter l’idée à la Prusse (la doctrine américaine, elle, se réclame de Grant et de Sherman). Helmuth von Moltke l’Ancien, chef d’état-major général de 1857 à 1888, l’a institutionnalisée ; ses instructions de 1869 admettaient qu’un commandant puisse, à titre exceptionnel, devoir agir contre les ordres reçus pour servir l’intention de son chef, idée presque hérétique pour l’époque. Le nom d’Auftragstaktik lui fut d’abord donné par ses adversaires, en signe de mépris. La leçon est savoureuse : une armée réputée pour sa discipline a inscrit dans ses règles le droit, et parfois le devoir, de s’écarter des ordres.
L’armée britannique a publié en 2023 la seule note doctrinale, à notre connaissance, entièrement consacrée à ceux qui suivent. Elle y définit le followership comme l’acceptation « volontaire » de l’influence d’autrui pour atteindre un résultat partagé ; elle pose qu’il requiert le consentement de ceux qu’on dirige ; elle fait de la responsabilité l’attribut premier de l’équipier ; et elle décrit une gamme de contestation, du simple retour à la désobéissance intelligente, qui exige de l’équipier l’intégrité et le courage moral, et du leader l’humilité. Une institution fondée sur le commandement prend la peine de théoriser le consentement de ceux qu’elle commande. Un mouvement citoyen aurait tort de ne pas la lire.
Diriger sans autorité
Ronald Heifetz, qui enseigne le leadership à Harvard, distingue 2 sortes de problèmes. Les problèmes techniques se résolvent avec le savoir existant. Les défis adaptatifs exigent que les gens eux-mêmes changent leurs façons de faire, et leurs solutions « ne résident pas à la direction générale », mais « dans l’intelligence collective » de tous, à tous les niveaux. L’erreur classique du dirigeant est d’apporter des solutions là où il faudrait « rendre le travail » aux intéressés. Heifetz demande aussi de protéger les voix qui viennent d’en bas : ceux qui parlent au-delà de leur autorité sont mal à l’aise, en font parfois « trop », et pourtant « au cœur d’une intervention mal emballée peut se cacher une intuition importante ». C’est une règle de modération pour tout espace participatif, et elle rejoint La sécurité psychologique.
Le psychologue Edwin Hollander a décrit dès 1958 un mécanisme que connaissent bien des groupes : chacun y dispose d’un « crédit », la latitude qu’on lui laisse pour s’écarter des attentes communes ; il croît avec la compétence que le groupe lui reconnaît, et s’use à chaque écart. C’est une description, non une règle. Le nouveau venu brillant qui veut tout changer dès la première semaine se heurte souvent à ce mur ; notre Protocole lui garantit pourtant le droit de proposer dès le premier jour (Titre V, article 7). L’accueil consiste à lui expliquer les usages, pour que sa proposition soit entendue.
Les leaderships dits « moraux » ont été mis à l’épreuve des chiffres. Selon 2 méta-analyses (Julia Hoch et ses collègues, 2018 ; Allan Lee et ses collègues, 2020, sur 130 études), le leadership serviteur, celui de Robert Greenleaf dont l’Abécédaire parle à l’entrée La verticalité opérative, apporte un pouvoir explicatif propre, au-delà du leadership transformationnel, et ses effets passent en partie par la confiance dans le leader et par la justice des procédures. Ces études portent surtout sur des salariés. Le leadership partagé, distribué entre les membres d’une équipe, est lui aussi lié à son efficacité (Danni Wang et ses collègues, 2014, sur 42 échantillons). Mais 2 méta-analyses se contredisent sur le point qui nous intéresse : son effet serait plus fort pour les tâches complexes selon l’une, plus faible selon l’autre (Lauren D’Innocenzo et ses collègues, 2016). Il n’y a pas de recette ; il y a des conditions.
L’usure vient souvent de l’intérieur
Cher Weixia Chen et Paul Gorski ont interrogé 22 militants américains de la justice sociale et des droits humains qui avaient connu l’épuisement. Parmi eux, 8 désignent l’hostilité au sein de leurs propres organisations comme l’une des causes principales : des militants qui combattaient l’exploitation en ont retrouvé une part chez eux. Ils décrivent une « culture du martyre », une éthique de la souffrance et du sacrifice de soi où prendre soin de soi passait pour un « luxe ». Dans une étude ultérieure, Gorski observe que les militants s’attendaient aux représailles et connaissaient leur propre tendance au surmenage ; ce qu’ils décrivent comme particulièrement dévastateur, c’est de retrouver dans leur camp les tensions, les jugements et les conflits d’ego qu’ils subissaient au dehors. Le Lexique du Pouvoir décrit ce que l’adversaire peut tirer de ces querelles (Diviser sans infiltrer), et comment l’épuisement opère même sans ennemi (L’usure).
Jo Freeman, figure du féminisme américain, a décrit en 1976 la démolition d’un militant par les siens, qu’elle appelait le trashing (la riposte « Vous finirez comme les Gilets jaunes » en raconte l’histoire). Elle en donne un critère pratique : ce qui est attaqué, ce ne sont pas vos actes ni vos idées, « mais vous-même », et le trashing fait un usage massif du verbe être et un usage léger du verbe faire. Tout modérateur peut retenir la règle : la critique légitime porte sur ce que quelqu’un fait ; la démolition, sur ce qu’il est.
La doctrine britannique ajoute une observation rare, et précieuse pour un mouvement horizontal. Un climat toxique exige 3 éléments, que résume le « triangle toxique » de la recherche : un leader destructeur, un environnement propice, et des équipiers réceptifs. Quand l’autorité est faible, des équipiers intéressés et dépourvus de boussole morale peuvent être eux-mêmes le principal foyer de la toxicité. Jean Lipman-Blumen, qui enseigne les politiques publiques et le comportement des organisations à Claremont, a retourné la question vers chacun de nous : « Nous avons des leaders toxiques dans les organisations parce que nous ne voulons pas faire nous-mêmes le dur travail du leadership. » Le chef providentiel prospère sur la démission de ceux qui le suivent.
Ce que le #PIC en fait
Notre Protocole ne dérive pas de cette littérature, même s’il lui emprunte parfois ; il la rejoint sur bien des points. Il fait de la sécurité psychologique une règle impérative et pose que « celui qui donne son temps a droit, au moins, à la reconnaissance de son effort » (Titre V, article 7). Il demande au membre de la Forge un effort, « non sur le résultat : nul n’est comptable de son audience » (Titre VIII, article 4). Il organise le désaccord avant la décision et la loyauté après (Titre I, article 5 ; Titre V, article 4), et interdit de soumettre quiconque à un « examen de conformité idéologique ». Il déclare libre la critique du mouvement et de ses responsables (Titre VII, article 5). Il fait de la transmission un devoir, à commencer par celle des outils : « Celui qui sait a le devoir d’enseigner à celui qui ne sait pas » (Titre VIII, article premier). Il prévoit qu’un collectif bénévole doit pouvoir décider « sans être paralysé par l’attente de l’unanimité » (Titre V, article 3). Il adjoint à chaque mandataire une Égide, parce que l’exercice d’un mandat « expose à l’isolement, à la fatigue décisionnelle et à la toxicité du champ politique » (Titre III, article premier). Et il garantit que « le droit de s’en aller est un droit, non une faveur » (Titre IV, article 6).
Ces règles ne sont pas tombées du ciel : elles sont nées de notre propre pratique. La sécurité des échanges a été décidée le 29 septembre 2026, l’article « De la manière » ajouté le 5 octobre, quand nous avons compris qu’une équipe « peut obéir à toutes ses règles en mourant lentement de froid » (L’esprit d’équipe). Le Protocole pose aussi que « l’ignorance prolongée de ce qui a été décidé n’est pas une neutralité, c’est un retrait » (Titre VIII, article 2). Encore faut-il rendre l’information digeste : le fil d’une messagerie est un torrent que personne n’est tenu de boire. D’où nos journaux. La Forge a son journal de bord, chaque semaine ; le public a le sien, Le #PIC avance, chaque lundi : « l’essentiel en cinq minutes, pour qui n’a pas le temps de tout suivre », puis 3 gestes à la mesure de chacun, de 2 minutes à un quart d’heure, et le nom de ceux dont la remarque a amélioré un texte. C’est la compréhension partagée de la doctrine militaire et l’art d’obtenir des engagements de Marshall Ganz, à l’usage de bénévoles : on demande peu, précisément, et l’on remercie nommément.
Le reste ne s’écrit pas, et nous l’avons dit à l’entrée L’esprit d’équipe. Le guide de la Forge le résume en une phrase : « Un collectif bénévole ne tient ni par la discipline ni par la ferveur ; il tient parce que les gens ont plaisir à s’y retrouver. » Il n’y a ni tuteur désigné ni parrain officiel, mais une promesse faite à chaque nouvel arrivant : « il y aura toujours quelqu’un pour te prendre par la main ». Notre architecture procède par cercles de Sept, à taille humaine. Et chaque modification de nos textes est datée dans le Journal des modifications, chaque article gardant ses versions antérieures : un mouvement qui prétend apprendre doit montrer ce qu’il a changé, et pourquoi.
| Dans l’entreprise | Dans un mouvement citoyen | Ce que prévoit notre Protocole | |
|---|---|---|---|
| Ce qui retient | Le salaire et le contrat. | L’adhésion à la cause et aux personnes ; « ils peuvent partir à tout moment ». | Le droit de partir sans se justifier (Titre IV, article 6) : on ne retient personne : on mérite que chacun reste. |
| Ce qui fait agir | La consigne, l’objectif chiffré, la sanction. | Le sens, l’autonomie, la reconnaissance : l’accomplissement tient lieu de salaire. | Pour la Forge, un effort, jamais un résultat ; pour les adhérents, leur rythme (Titre VIII, article 4) ; la reconnaissance de l’effort, due à qui donne son temps (Titre V, article 7). |
| Ce qui fait partir | Le licenciement ou la démission. | La déception silencieuse ; ou les querelles internes et le jugement permanent. | Le découragement, « une information, non une faute » (Titre V, article 6) ; la critique libre et le dénigrement proscrit (Titre VII, article 5) ; ni moquerie, ni procès d’intention (Titre V, article 7). |
| Comment on décide | La ligne hiérarchique. | Le débat, puis la loyauté ; sinon l’« applaudimètre » des réseaux. | Controverse, vote, loyauté d’exécution (Titre I, article 5 ; Titre V, article 4) ; l’absent mandate les présents (Titre V, article 3). |
| Qui dirige | Celui qu’on a nommé. | Celui qu’on suit ; et, faute de règles, celui qui ne se nomme pas. | Des rôles écrits ; des mandats révocables (La verticalité opérative) ; une appartenance à la Forge révocable au terme d’une procédure contradictoire (Titre IV, article 7) ; une Égide contre l’isolement (Titre III, article premier). |
Des pistes, et ce que nous ne savons pas
Cette littérature suggère au #PIC des gestes simples, que nous soumettons à la discussion plutôt que nous ne les décrétons. Écrire l’intention du mouvement en quelques lignes, la soumettre au vote, et la garder assez courte pour qu’un nouvel arrivant la retienne. Accueillir personnellement chaque nouveau venu : le geste coûte peu, et une étude au moins lui associe un engagement doublé. Solliciter les gens par leur nom, pour une tâche précise et une date, plutôt que lancer des appels à tous. Essayer, hors des décisions et des dépenses que le Protocole soumet au vote (Titre V), la règle militaire « j’annonce, je fais, sauf objection », à condition de dire qui peut objecter, et dans quel délai. Protéger de l’épuisement le petit nombre qui porte l’essentiel. Et suivre, chaque année, la part de nos consultations qui offraient un vrai choix, et celle qui a donné tort à leurs auteurs.
Soyons francs sur les limites. Presque toute cette recherche porte sur des entreprises, des armées ou des associations de service, très peu sur des bénévoles politiques en ligne. Elle est surtout américaine. Plusieurs des études citées n’ont été lues ici que dans leur résumé, ou à travers un compte rendu ; et la revue de référence sur le followership, celle de Mary Uhl-Bien et de ses collègues (2014), n’est accessible qu’aux abonnés. Les mesures reposent souvent sur des questionnaires, et les méta-analyses se contredisent sur des points importants. Nous présentons donc ces enseignements comme des hypothèses de travail, que notre propre expérience devra confirmer ou démentir. Les commentaires de cette entrée sont ouverts à ce retour d’expérience.
Références utiles
Les ouvrages, les études et les documents sur lesquels reposent cette entrée et sa démonstration, avec leurs sources. Pour vérifier, approfondir, et aller lire par vous-même.
Headquarters, Department of the Army, ADP 6-22, Army Leadership and the Profession, 31 juillet 2019 (changements 1 et 2 de 2019 et 2025), § 5-50 : leaders often have to influence without authority designated or implied by rank and position (« les leaders doivent souvent influencer sans l’autorité que confèrent, explicitement ou implicitement, le grade et la fonction » ; trad. IA). consulter la source
Centre for Army Leadership (Royal Military Academy Sandhurst), A British Army Followership Doctrine Note, 2023, § 6 : Followership is an act that requires the consent of those being led, whether consciously or unconsciously. […] To follow effectively, therefore, is a choice. (« Le followership est un acte qui requiert le consentement de ceux que l’on dirige, qu’il soit conscient ou non. […] Suivre efficacement est donc un choix. » ; trad. IA). consulter la source
Même document, encadré p. 1 et § 18 : « Followership is the act of an individual or individuals willingly accepting the influence of others to achieve a shared outcome. » ; « Hence the primary attribute of an effective follower: responsibility. » (« Le followership est l’acte par lequel une ou plusieurs personnes acceptent volontairement l’influence d’autrui pour atteindre un résultat partagé » ; « D’où l’attribut premier d’un équipier efficace : la responsabilité » ; trad. IA). consulter la source
Même document, § 41, 42 et 46 (d’après Art Padilla, Robert Hogan et Robert B. Kaiser, « The Toxic Triangle », The Leadership Quarterly, vol. 18, n° 3, 2007) : If such followers are self-serving and lack a strong moral compass, they themselves may be the primary catalyst for toxicity, rather than the weak leader. (« Si ces équipiers sont intéressés et dépourvus de boussole morale solide, ce sont eux, plutôt que le leader faible, qui peuvent être le principal catalyseur de la toxicité » ; trad. IA). consulter la source
Marshall Ganz, « Leading Change: Leadership, Organization, and Social Movements », dans Nitin Nohria et Rakesh Khurana (dir.), Handbook of Leadership Theory and Practice, Harvard Business Press, 2010, chap. 19, p. 509-550 : « Leadership is accepting responsibility to create conditions that enable others to achieve shared purpose in the face of uncertainty. » ; « Can we count on you to be at the meeting at 7:00 p.m.? » (« Le leadership consiste à accepter la responsabilité de créer les conditions qui permettent à d’autres d’atteindre un but commun face à l’incertitude » ; « Pouvons-nous compter sur vous à la réunion de 19 heures ? » ; trad. IA). consulter la source
Même texte : « Authority rests on moral suasion more than on economic or political coercion. » ; « In other words, there can be no real recognition without accountability. » ; « The key to social movement action is the craft of getting commitments. » (« L’autorité repose sur la persuasion morale plus que sur la contrainte économique ou politique » ; « Autrement dit, il ne peut y avoir de vraie reconnaissance sans redevabilité » ; « La clé de l’action d’un mouvement social est l’art d’obtenir des engagements » ; trad. IA). consulter la source
Peter F. Drucker, « What Business Can Learn from Nonprofits », Harvard Business Review, vol. 67, n° 4, juillet-août 1989 : of course, they can leave at any time. Their first and most important demand is that the nonprofit have a clear mission, one that drives everything the organization does. (« bien sûr, ils peuvent partir à tout moment. Leur première exigence, et la plus importante, est que l’association ait une mission claire, qui oriente tout ce que fait l’organisation » ; trad. IA). consulter la source
Même article : « The second thing this new breed requires, indeed demands, is training, training, and more training. » ; « and there is no mission, there is only expediency. » (« La deuxième chose que réclame, et même qu’exige, cette nouvelle espèce, c’est de la formation, de la formation et encore de la formation » ; « et il n’y a pas de mission, il n’y a que de l’expédient » ; trad. IA). consulter la source
Headquarters, Department of the Army, ADP 6-22, § 5-6, 5-8 et 5-19 : « Whereas compliance only affects a follower’s behavior, commitment reaches deeper » ; « Honorable intentions wrongly perceived by followers as self-serving will yield mere compliance. » (« Alors que l’obéissance n’affecte que le comportement de l’équipier, l’adhésion va plus loin » ; « Des intentions honorables que les équipiers perçoivent à tort comme intéressées ne produiront qu’une simple obéissance » ; trad. IA). consulter la source
Même document, § 1-74, 1-102, 1-103 et 5-44 : « An Army leader is anyone who by virtue of assumed role or assigned responsibility inspires and influences people by providing purpose, direction, and motivation to accomplish the mission and improve the organization. » ; « Every Army leader is a subordinate to someone, so all leaders are also followers. » ; « Following is more than just doing what one is told to do. » ; « Leaders and subordinates earn or lose trust through everyday actions and attitudes. » (« Un leader de l’Armée est quiconque, en vertu d’un rôle assumé ou d’une responsabilité assignée, inspire et influence des personnes en leur donnant un but, une direction et une motivation » ; « Tout leader de l’Armée est le subordonné de quelqu’un ; tous les leaders sont donc aussi des équipiers » ; « Suivre, c’est plus que faire ce qu’on vous dit » ; « Leaders et subordonnés gagnent ou perdent la confiance par leurs actes et leurs attitudes de tous les jours » ; trad. IA). consulter la source
Même document, § 2-21 et 2-32 : « Unlawful orders are the exception: a leader has a duty to question such orders and refuse to obey them if clarification of the order’s intent fails to resolve objections. » ; « Excess humility is problematic because it is interpreted as shyness, meekness, passivity, blind obedience, or timidity. » (« Les ordres illégaux font exception : un leader a le devoir de les questionner et de refuser d’y obéir si la clarification de l’intention de l’ordre ne lève pas les objections » ; « L’excès d’humilité pose problème, car il est interprété comme de la timidité, de la soumission, de la passivité, de l’obéissance aveugle ou de la frilosité » ; trad. IA). consulter la source
Headquarters, Department of the Army, ADP 6-0, Command and Control, 7 juillet 2026, § 1-37 et 1-38 : No single person is ever sufficiently informed to make every important decision, nor can a single person keep up with the number of decisions that need to be made during combat. (« Personne n’est jamais assez informé pour prendre seul toutes les décisions importantes, ni capable de suivre le rythme des décisions à prendre au combat » ; trad. IA). consulter la source
Même document, § 1-65 et 1-73 : « It must be easy to remember and clearly understood by commanders and staffs two echelons lower in the chain of command. » ; « Mission orders do not contain directives to a subordinate that dictate how a task is to be accomplished. That is the province of the subordinate. » (« Elle doit être facile à retenir et clairement comprise par les chefs et états-majors situés 2 échelons plus bas » ; « Les ordres de mission ne contiennent aucune directive dictant au subordonné comment accomplir une tâche. Cela relève de lui » ; trad. IA). consulter la source
Même document, § 1-61, 1-82 et 1-90 : « they may have something to learn from even the most junior subordinate. » ; « underwrite the good faith mistakes of subordinates in training, before the unit is committed to combat » ; « To the greatest extent possible, they report what they intend to do and then execute unless their commander specifically denies them permission. » (« ils peuvent avoir quelque chose à apprendre même du dernier de leurs subordonnés » ; « couvrir les erreurs de bonne foi des subordonnés à l’entraînement, avant que l’unité ne soit engagée au combat » ; « Autant que possible, ils annoncent ce qu’ils ont l’intention de faire, puis l’exécutent, à moins que leur chef ne le leur interdise expressément » ; trad. IA). consulter la source
Pavel Kolář et Tomáš Rak, « Auftragstaktik: vznik a vývoj filozofie velení 21. století », Vojenské rozhledy, vol. 27, n° 1, 2018, p. 69-84 (en tchèque, résumé anglais), p. 78 : Moltke v dokumentu písemně vyjádřil, na tu dobu téměř kacířskou myšlenku, že velitelé mohou být výjimečně nuceni a oprávněni jednat v opozici proti vydaným rozkazům (« Moltke exprima par écrit, dans ce document, l’idée presque hérétique pour l’époque que les commandants peuvent être exceptionnellement contraints et autorisés à agir à l’encontre des ordres reçus » ; trad. IA). consulter la source
Robert E. Kelley, « In Praise of Followers », Harvard Business Review, vol. 66, n° 6, novembre-décembre 1988 : « Without his armies, after all, Napoleon was just a man with grandiose ambitions. » ; « many effective followers see leaders merely as coadventurers on a worthy crusade, and if they suspect their leader of flagging commitment or conflicting motives they may just withdraw their support » (« Sans ses armées, après tout, Napoléon n’était qu’un homme aux ambitions démesurées » ; « beaucoup d’équipiers efficaces ne voient dans leurs leaders que des compagnons d’aventure dans une juste croisade ; s’ils soupçonnent leur leader de faiblir dans son engagement ou d’avoir des motifs contradictoires, ils peuvent tout simplement lui retirer leur soutien » ; trad. IA). consulter la source
Même article, à propos de Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, 1938 : The decision as to whether an order has authority or not lies with the person to whom it is addressed, and does not reside in ‘persons of authority’ or those who issue orders. (« La décision de savoir si un ordre a de l’autorité ou non appartient à la personne à qui il est adressé, et ne réside pas chez les “personnes en position d’autorité” ni chez ceux qui donnent les ordres » ; trad. IA). consulter la source
Barbara Kellerman, « What Every Leader Needs to Know About Followers », Harvard Business Review, vol. 85, n° 12, décembre 2007, p. 84-91 : Good followers will actively support a leader who is good (effective and ethical) and will actively oppose a leader who is bad (ineffective and unethical). (« Les bons équipiers soutiendront activement un leader qui est bon (efficace et éthique) et s’opposeront activement à un leader qui est mauvais (inefficace et contraire à l’éthique) » ; trad. IA). consulter la source
Federal Judicial Center, In Session, épisode 6, « Courageous Follower and Intelligent Disobedience », entretien avec Ira Chaleff, avril 2019, p. 5, 6, 13 et 18 : « The dog must know when not to obey. » ; « I’ll emphasize that intelligent disobedience is based on intelligent obedience. » (« Le chien doit savoir quand ne pas obéir » ; « J’insiste : la désobéissance intelligente repose sur l’obéissance intelligente » ; trad. IA). consulter la source
Nicolas Bastardoz et Sofie Adriaensen, « What does it mean to follow? A critique of the followership literature and a conceptual model of the emergence of downward following », Frontiers in Psychology, 14, 1072800, 2023 : The followership field is dominated by a role-based approach equating direct reports with followers; empirical studies fail to study actual following behaviors (« Le champ du followership est dominé par une approche par les rôles qui assimile les subordonnés directs aux équipiers ; les études empiriques n’étudient pas les comportements réels de suivi » ; trad. IA). consulter la source
Mary Uhl-Bien, Ronald E. Riggio, Kevin B. Lowe et Melissa K. Carsten, « Followership theory: A review and research agenda », The Leadership Quarterly, vol. 25, n° 1, 2014, p. 83-104 : la revue de référence sur la théorie du followership (accès réservé aux abonnés). consulter la source
Ronald A. Heifetz et Donald L. Laurie, « The Work of Leadership », Harvard Business Review, 1997, republié en décembre 2001 : « Solutions to adaptive challenges reside not in the executive suite but in the collective intelligence of employees at all levels » ; « Give the work back to employees. » ; « But buried inside a poorly packaged interjection may lie an important intuition that needs to be teased out and considered. » (« Les solutions aux défis adaptatifs ne résident pas à la direction générale, mais dans l’intelligence collective des salariés à tous les niveaux » ; « Rendez le travail aux salariés » ; « Mais au cœur d’une intervention mal emballée peut se cacher une intuition importante, qu’il faut dégager et examiner » ; trad. IA). consulter la source
Edwin P. Hollander, « Conformity, status, and idiosyncrasy credit », Psychological Review, vol. 65, n° 2, 1958, p. 117-127 : le « crédit d’idiosyncrasie », latitude que le groupe accorde à un membre pour s’écarter de ses attentes, et qui croît avec la compétence qu’il lui reconnaît (résumé consulté). consulter la source
Julia E. Hoch, William H. Bommer, James H. Dulebohn et Dongyuan Wu, « Do Ethical, Authentic, and Servant Leadership Explain Variance Above and Beyond Transformational Leadership? A Meta-Analysis », Journal of Management, vol. 44, n° 2, 2018, p. 501-529, résumé : Servant leadership, however, showed more promise as a stand-alone leadership approach that is capable of helping leadership researchers and practitioners better explain a wide range of outcomes. (« Le leadership serviteur, en revanche, s’est montré plus prometteur comme approche autonome, capable d’aider chercheurs et praticiens à mieux expliquer un large éventail de résultats » ; trad. IA). consulter la source
Allan Lee, Joanne Lyubovnikova, Amy Wei Tian et Caroline Knight, « Servant leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, moderation, and mediation », Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 93, n° 1, 2020, p. 1-44, résumé : the link between SL and a range of individual‐ and team‐level behavioural outcomes can be partially explained by trust in the leader, procedural justice, and leader–member exchange (« le lien entre le leadership serviteur et divers résultats comportementaux, individuels et collectifs, s’explique en partie par la confiance dans le leader, la justice procédurale et la qualité de l’échange entre le leader et chaque membre » ; trad. IA). consulter la source
Danni Wang, David A. Waldman et Zhen Zhang, « A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness », Journal of Applied Psychology, vol. 99, n° 2, 2014, p. 181-198 ; Lauren D’Innocenzo, John E. Mathieu et Michael R. Kukenberger, « A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership–Team Performance Relations », Journal of Management, vol. 42, n° 7, 2016, p. 1964-1991, résumés : « Moreover, the effects of shared leadership are stronger when the work of team members is more complex. » ; « Task complexity significantly moderated the shared leadership, with lower effect sizes observed with more complex tasks. » (« En outre, les effets du leadership partagé sont plus forts quand le travail des membres de l’équipe est plus complexe » (Wang) ; « La complexité de la tâche modère significativement le leadership partagé, les tailles d’effet observées étant plus faibles pour les tâches plus complexes » (D’Innocenzo) ; trad. IA). consulter la source
Steven M. Farmer et Donald B. Fedor, « Volunteer Participation and Withdrawal: A Psychological Contract Perspective on the Role of Expectations and Organizational Support », Nonprofit Management and Leadership, vol. 9, n° 4, 1999, p. 349-368, résumé : « Volunteer behavior is often difficult to manage or control since control systems of the sort that direct behavior in most for‐profit organizations are usually not available. » ; « especially the level of support the volunteer believes he or she is receiving from the organization, are especially important tools that can both increase participation in various events and reduce withdrawal or turnover intentions. » (« Le comportement des bénévoles est souvent difficile à diriger ou à contrôler, car les systèmes de contrôle qui orientent les comportements dans la plupart des organisations à but lucratif ne sont généralement pas disponibles » ; « [ces éléments,] en particulier le niveau de soutien que le bénévole pense recevoir de l’organisation, sont des outils particulièrement importants, qui peuvent à la fois accroître la participation aux différentes activités et réduire les intentions de retrait ou de départ » ; trad. IA). consulter la source
E. Gil Clary, Mark Snyder, Robert D. Ridge et al., « Understanding and Assessing the Motivations of Volunteers: A Functional Approach », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 74, n° 6, 1998, p. 1516-1530, p. 1527-1528 : volunteers who serve in roles that match their own motivations will derive more satisfaction and more enjoyment from their service and be more likely to intend to continue to serve than those whose motivations are not being addressed by their activities. (« les bénévoles qui occupent des rôles correspondant à leurs propres motivations tireront plus de satisfaction et de plaisir de leur engagement, et auront davantage l’intention de continuer, que ceux dont les motivations ne sont pas prises en compte par leurs activités » ; trad. IA). consulter la source
Marylène Gagné, « The Role of Autonomy Support and Autonomy Orientation in Prosocial Behavior Engagement », Motivation and Emotion, vol. 27, n° 3, 2003, p. 199-223, p. 217 : those who quit perceived the work climate to be less autonomy supportive (M = 4.39) than those who did not (M = 5.09). (« ceux qui ont arrêté percevaient le climat de travail comme moins soutenant de l’autonomie (moyenne 4,39) que ceux qui sont restés (moyenne 5,09) » ; trad. IA). consulter la source
Becky J. Starnes, « An Analysis of Psychological Contracts in Volunteerism and the Effect of Contract Breach on Volunteer Contributions to the Organization », The International Journal of Volunteer Administration, vol. XXIV, n° 3, 2007, p. 31-41 : Acknowledging breaches when they occur and offering honest explanations may help prevent volunteers from reducing their contributions (« Reconnaître les ruptures lorsqu’elles se produisent et fournir des explications honnêtes peut aider à éviter que les bénévoles ne réduisent leurs contributions » ; trad. IA). consulter la source
Tim Vantilborgh, Jemima Bidee, Roland Pepermans et al., « Volunteers’ Psychological Contracts: Extending Traditional Views », Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, vol. 41, n° 6, 2012, p. 1072-1091 ; « Effects of Ideological and Relational Psychological Contract Breach and Fulfilment on Volunteers’ Work Effort », European Journal of Work and Organizational Psychology, vol. 23, n° 2, 2014, p. 217-230, résumés : The ideological psychological contract (PC) describes perceived obligations related to an organization’s mission, values, and principles. (« Le contrat psychologique idéologique décrit les obligations perçues liées à la mission, aux valeurs et aux principes d’une organisation » ; trad. IA). consulter la source
Sibylle Studer et Georg von Schnurbein, « Organizational Factors Affecting Volunteers: A Literature Review on Volunteer Coordination », Voluntas, vol. 24, n° 2, 2013, p. 403-440, résumé : and, even more strongly, the organizational attitudes towards volunteers as well as the organizations’ embedded values (Cluster 2), co-determined by social processes (integration and production of meaning), are crucial factors affecting volunteers. (« et, plus fortement encore, les attitudes de l’organisation envers les bénévoles ainsi que les valeurs qu’elle incarne (ensemble 2), codéterminées par des processus sociaux (intégration et production de sens), sont des facteurs décisifs pour les bénévoles » ; trad. IA). consulter la source
Allen M. Omoto et Mark Snyder, « Sustained Helping Without Obligation: Motivation, Longevity of Service, and Perceived Attitude Change Among AIDS Volunteers », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 68, n° 4, 1995, p. 671-686, résumé : dispositional helping influences satisfaction and integration but not duration of service (« la disposition à aider influence la satisfaction et l’intégration, mais pas la durée de l’engagement » ; trad. IA). consulter la source
Recherches & Solidarités, La France bénévole en 2026, 21e édition, mai 2026 (enquête IFOP de janvier 2026) : « “On ne trouve plus de bénévoles” → les bénévoles sont là, mais moins mobilisables dans la durée » ; « “Les bénévoles ne veulent plus de responsabilités” → si, mais dans des cadres plus souples et mieux accompagnés ». consulter la source
Bernard Roudet, compte rendu de Jacques Ion, La Fin des militants ?, Éditions de l’Atelier, 1997, dans Agora débats/jeunesses, n° 11, 1998, p. 155-158 : « le nouveau modèle circonscrit des rassemblements de durée limitée, sur des objectifs restreints, contractuels en droit comme en fait, généralement à l’intérieur de regroupements monofonctionnels. Il suppose des formes de fonctionnement légères et souples ne mordant pas sur la sphère privée bien que pouvant fortement impliquer la personne. ». consulter la source
Pascal Ughetto, « Le bénévolat, miroir du travail », La Vie des idées, 28 novembre 2011, recension de Maud Simonet, Le Travail bénévole. Engagement citoyen ou travail gratuit ?, La Dispute, 2010, p. 22 : « de n’avoir jamais eu de mission clairement définie et clairement soutenue au sein du service. ». consulter la source
Olivier Fillieule (dir.), Le Désengagement militant, Belin, 2005 ; « Post scriptum : Propositions pour une analyse processuelle de l’engagement individuel », Revue française de science politique, vol. 51, n° 1-2, 2001, p. 199-215 : le renouvellement permanent des organisations militantes, et la défection comme objet d’étude à part entière. consulter la source
Jakob Nielsen, « The 90-9-1 Rule for Participation Inequality in Social Media and Online Communities », Nielsen Norman Group, 8 octobre 2006 : « In most online communities, 90% of users are lurkers who never contribute, 9% of users contribute a little, and 1% of users account for almost all the action. » ; « But don’t give too much to the most active participants, or you’ll simply encourage them to dominate the system even more. » (« Dans la plupart des communautés en ligne, 90 % des utilisateurs sont des observateurs silencieux qui ne contribuent jamais, 9 % contribuent un peu, et 1 % fait presque tout » ; « Mais ne donnez pas trop aux participants les plus actifs, sinon vous les encouragerez simplement à dominer encore davantage le système » ; trad. IA). consulter la source
Trevor van Mierlo, « The 1% Rule in Four Digital Health Social Networks: An Observational Study », Journal of Medical Internet Research, vol. 16, n° 2, 2014, e33 : Less than 25% of actors made one or more posts. The applicability of the 1% rule was confirmed as Lurkers, Contributors, and Superusers accounted for a weighted average of 1.3% (n=4668), 24.0% (n=88,732), and 74.7% (n=276,034) of content. (« Moins de 25 % des participants ont publié au moins un message. La règle du 1 % a été confirmée : les observateurs, les contributeurs et les super-utilisateurs représentaient en moyenne pondérée 1,3 %, 24,0 % et 74,7 % des contenus » ; trad. IA). consulter la source
Robert E. Kraut et Paul Resnick, Building Successful Online Communities: Evidence-Based Social Design, MIT Press, 2012, chapitre « Encouraging Contribution to Online Communities » (manuscrit de travail) : « Design claim 4: Compared to broadcasting requirements for contribution to all community members, asking specific people to make contributions increases the likelihood that they will. » ; « Design claim 16: Combining contribution with social contact with other contributors will cause members to contribute more. » (« Proposition 4 : par rapport à la diffusion de besoins de contribution à tous les membres, demander à des personnes précises de contribuer augmente la probabilité qu’elles le fassent » ; « Proposition 16 : associer la contribution à un contact social avec d’autres contributeurs amène les membres à contribuer davantage » ; trad. IA). consulter la source
Aaron Halfaker, R. Stuart Geiger, Jonathan T. Morgan et John Riedl, « The Rise and Decline of an Open Collaboration System », American Behavioral Scientist, vol. 57, n° 5, 2013, p. 664-688, p. 678 et 683 : « the majority of the time, these rejections were attributable to misunderstandings about the norms of the community. » ; « Wikipedia has changed from the encyclopedia that anyone can edit to the encyclopedia that anyone who understands the norms, socializes himself or herself, dodges the impersonal wall of semi-automated rejection, and still wants to voluntarily contribute his or her time and energy can edit. » (« la plupart du temps, ces rejets étaient dus à des malentendus sur les normes de la communauté » ; « Wikipédia est passée de l’encyclopédie que tout le monde peut modifier à l’encyclopédie que peut modifier quiconque comprend les normes, se socialise par lui-même, esquive le mur impersonnel du rejet semi-automatique, et veut encore donner bénévolement son temps et son énergie » ; trad. IA). consulter la source
Kirk Kristofferson, Katherine White et John Peloza, « The Nature of Slacktivism », Journal of Consumer Research, vol. 40, n° 6, 2014, p. 1149-1166, résumé : Consumers exhibit greater helping on a subsequent, more meaningful task after providing an initial private (vs. public) display of token support for a cause. (« Les consommateurs aident davantage, lors d’une tâche ultérieure plus substantielle, après avoir manifesté en privé (plutôt qu’en public) un premier soutien symbolique à une cause » ; trad. IA). consulter la source
Nadia Eghbal, Roads and Bridges: The Unseen Labor Behind Our Digital Infrastructure, Ford Foundation, juillet 2016 : Like any community of volunteers, burnout is common among open source contributors, who find themselves fielding requests, from both individual users and companies, for work without compensation. (« Comme dans toute communauté de bénévoles, l’épuisement est courant chez les contributeurs du logiciel libre, qui se retrouvent à traiter des demandes de travail sans compensation, venant d’utilisateurs comme d’entreprises » ; trad. IA). consulter la source
Seth Frey et Robert W. Sumner, « Emergence of Integrated Institutions in a Large Population of Self-Governing Communities », PLOS ONE, vol. 14, n° 7, 2019, e0216335 : « the communities we study here are not democracies. » ; « Because we, like others […], are liable to romanticize the decentralization of political authority, this finding reminds us of the value of leadership in collective action settings » (« les communautés que nous étudions ici ne sont pas des démocraties » ; « Parce que nous sommes enclins, comme d’autres, à romantiser la décentralisation de l’autorité politique, ce résultat nous rappelle la valeur du leadership dans les situations d’action collective » ; trad. IA). consulter la source
Zeynep Tufekci, Twitter and Tear Gas: The Power and Fragility of Networked Protest, Yale University Press, 2017, p. xiii, xvi et 75 : « I talk about what I call “tactical freeze,” the inability of these movements to adjust tactics, negotiate demands, and push for tangible policy changes, something that grows out of the leaderless nature of these movements (“horizontalism”) » ; « Network internalities are the benefits and collective capabilities attained during the process of forming durable networks which occur regardless of what the task is, or how trivial it may seem » (« je parle de ce que j’appelle le “gel tactique”, l’incapacité de ces mouvements à ajuster leurs tactiques, à négocier leurs revendications et à obtenir des changements politiques tangibles, qui découle de leur absence de dirigeants (l’“horizontalisme”) » ; « Les internalités de réseau sont les bénéfices et les capacités collectives acquis au cours de la formation de réseaux durables, quelle que soit la tâche, et si triviale qu’elle paraisse » ; trad. IA). consulter la source
Hahrie Han, « How Do Effective Associations Spur Citizen Engagement? », Scholars Strategy Network, janvier 2013 (synthèse de How Organizations Develop Activists, Oxford University Press, 2014) : « The most effective groups use new and old techniques to pursue a dual strategy: cast a wide net to reach the broadest possible pool of potential activists, and invest deeply in some members to draw them into greater involvement and develop their potential to become citizen leaders. » ; « An experimental study shows that new members who receive a special welcome message are more than twice as likely as those not welcomed to engage in further activities. » (« Les groupes les plus efficaces utilisent techniques nouvelles et anciennes pour mener une double stratégie : lancer un filet large pour atteindre le plus vaste vivier possible de militants potentiels, et investir profondément dans certains membres pour les amener à s’impliquer davantage et développer leur potentiel de dirigeants citoyens » ; « Une étude expérimentale montre que les nouveaux membres qui reçoivent un message d’accueil particulier ont plus de deux fois plus de chances que ceux qui n’ont pas été accueillis de s’engager dans d’autres activités » ; trad. IA). consulter la source
Hahrie Han, « Reflections One Year Later », et Joy Cushman, recension de How Organizations Develop Activists, dans le dossier « How Organizations Develop Activists », Mobilizing Ideas et Scholars Strategy Network, février 2015 : « It is much easier, however, for organizations to make the choice to mobilize […] and the outcomes become visible more quickly. » ; « She also defines mobilizing as “strategies intended to activate people already motivated for action,” and organizing as “strategies intended to cultivate people’s motivation, skills and capacities for further activism and leadership.” » (« Il est cependant beaucoup plus facile pour les organisations de choisir de mobiliser […] et les résultats deviennent visibles plus vite » ; « Elle définit aussi la mobilisation comme “les stratégies visant à activer des personnes déjà motivées pour agir” et l’organisation comme “les stratégies visant à cultiver la motivation, les compétences et les capacités des personnes en vue d’un militantisme et d’un leadership accrus” » ; trad. IA). consulter la source
Hahrie Han, Elizabeth McKenna et Michelle Oyakawa, Prisms of the People: Power & Organizing in Twenty-First-Century America, University of Chicago Press, 2021, extrait « Beyond Numbers », Stanford Social Innovation Review : Most previous research […] assumes that the central challenge of collective action is to generate numbers. (« La plupart des recherches antérieures […] supposent que le défi central de l’action collective est de produire du nombre » ; trad. IA). consulter la source
Paolo Gerbaudo, « The Platform Party », dans David Chandler et Christian Fuchs (dir.), Digital Objects, Digital Subjects, University of Westminster Press, 2019, p. 187-198 ; et « Are Digital Parties More Democratic than Traditional Parties? », Party Politics, vol. 27, n° 4, 2021 : « Online ballots have almost invariably yielded super-majorities (>80%) results, looking more like rubberstamp elections than genuine choices among competing options. » ; « whether the platform party may end up substituting the iron law of oligarchy, with another iron law centering on the benevolent, and sometimes not too-benevolent, dictatorship of the hyperleader. » (« Les votes en ligne ont presque toujours produit des super-majorités (plus de 80 %), ressemblant davantage à des scrutins d’approbation automatique qu’à de véritables choix entre options concurrentes » ; « si le parti-plateforme ne finira pas par remplacer la loi d’airain de l’oligarchie par une autre loi d’airain, centrée sur la dictature bienveillante, et parfois pas si bienveillante, de l’hyperleader » ; trad. IA). consulter la source
Rémi Lefebvre, « Les Gilets jaunes et les exigences de la représentation politique », La Vie des idées, 10 septembre 2019 : « Les réseaux sociaux et leur viralité ont tenu lieu d’organisation. » ; « Facebook s’est vite imposé comme le rond-point des ronds-points et une forme d’« AG » permanente et éclatée du mouvement. » ; « Une forme de réintermédiation numérique s’opère. ». consulter la source
Roman Bornstein, « En immersion numérique avec les “gilets jaunes” », Fondation Jean-Jaurès, 14 janvier 2019 : « la ligne politique est moins décidée par quiconque que dessinée à l’applaudimètre par les publications et les commentaires qui rencontrent le plus de succès sur les groupes Facebook. » ; « Nous sommes ici en présence d’un mouvement qui se revendique sans chef, qui affirme qu’il n’en veut pas. Cela ne veut pas dire qu’il n’y en a pas. ». consulter la source
Cher Weixia Chen et Paul C. Gorski, « Burnout in Social Justice and Human Rights Activists: Symptoms, Causes and Implications », Journal of Human Rights Practice, vol. 7, n° 3, 2015, p. 366-390 : « Eight of the participants cited disharmonious or hostile environments in their SJHR activist organizations or movements as a primary cause of their activist burnout. » ; « There is also a culture of martyrdom. » (« Huit participants ont désigné des environnements discordants ou hostiles au sein de leurs organisations ou mouvements militants comme une cause principale de leur épuisement » ; « Il y a aussi une culture du martyre » ; trad. IA). consulter la source
Paul C. Gorski et Noura Erakat, « Racism, Whiteness, and Burnout in Antiracism Movements », Ethnicities, vol. 19, n° 5, 2019, p. 784-808, résumant Paul C. Gorski, Ethnic and Racial Studies, vol. 42, n° 5, 2019 : Many participants described it as especially devastating when they found the tensions, judgments, and ego clashes they experienced from non-activists reproduced within activist spaces. (« De nombreux participants ont décrit comme particulièrement dévastateur le fait de retrouver, reproduits dans les espaces militants, les tensions, les jugements et les conflits d’ego qu’ils subissaient de la part de non-militants » ; trad. IA). consulter la source
Jo Freeman (« Joreen »), « Trashing: The Dark Side of Sisterhood », Ms., avril 1976 : « It is not disagreement; it is not conflict; it is not opposition. » ; « In effect, what is attacked is not one’s actions, or one’s ideas, but one’s self. » ; « Trashing involves heavy use of the verb « to be » and only a light use of the verb « to do. » » (« Ce n’est pas le désaccord ; ce n’est pas le conflit ; ce n’est pas l’opposition » ; « En réalité, ce qui est attaqué, ce ne sont pas vos actes ni vos idées, mais vous-même » ; « Le trashing fait un usage massif du verbe “être” et un usage léger du verbe “faire” » ; trad. IA). consulter la source
Jean Lipman-Blumen, entretien, série « Cool Friends », site de Tom Peters, 2005 (autour de The Allure of Toxic Leaders, Oxford University Press, 2005) : We have toxic leaders in organizations because we don’t want to do the hard work of leadership ourselves. (« Nous avons des leaders toxiques dans les organisations parce que nous ne voulons pas faire nous-mêmes le dur travail du leadership » ; trad. IA). consulter la source
#PIC, Protocole, Titre V, article 7 : « Chacun bénéficie de la présomption de bonne foi, et celui qui donne son temps a droit, au moins, à la reconnaissance de son effort. ». consulter la source
#PIC, Protocole, Titre VIII, article 4 : « Cette obligation porte sur l’effort, non sur le résultat : nul n’est comptable de son audience. ». consulter la source
#PIC, Protocole, Titre IV, article 6 : « Tout membre peut quitter le mouvement à tout moment, sans avoir à s’en justifier et sans qu’aucun reproche puisse lui en être fait. » ; « Le droit de s’en aller est un droit, non une faveur. ». consulter la source
#PIC, Protocole, Titre VIII, article 2 : « Tout membre se tient informé de l’avancement des dossiers : l’ignorance prolongée de ce qui a été décidé n’est pas une neutralité, c’est un retrait. ». consulter la source
#PIC, Le #PIC avance, journal public du lundi : « Ce qui a avancé dans la semaine, ce qui a été décidé et publié, et ce que vous pouvez faire : l’essentiel en cinq minutes, pour qui n’a pas le temps de tout suivre. ». consulter la source
#PIC, Le guide de la Forge : « Un collectif bénévole ne tient ni par la discipline ni par la ferveur ; il tient parce que les gens ont plaisir à s’y retrouver. ». consulter la source
Version 1 du 24 octobre 2026 : première publication.
Le versant sombre, dans le Lexique du Pouvoir : L’usure · Diviser sans infiltrer · La loi d’airain de l’oligarchie · La servitude volontaire · L’atomisation
La riposte, dans l’Autodéfense : « Vous finirez comme les Gilets jaunes : les egos vous déchireront » · « C’est une secte, avec son gourou » · « Sans chef, personne ne sera responsable » · « Vous exigez la démocratie pour la France, pas pour votre mouvement »
Ce que nous instituons : Protocole, titre V, art. 7 : la sécurité des échanges · Protocole, titre V, art. 4 : la loyauté d’exécution · Protocole, titre VIII, art. 4 : le rayonnement · Protocole, titre IV, art. 6 : la sortie honorable
Pour agir : Le guide de la Forge · Bienvenue au #PIC · s’engager
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