La synergie « Ça s’appelle aussi la Synergie. » Une sympathisante nous l’a écrit, en réponse à l’un des articles de notre Autodéfense consacrés à l’intelligence du peuple. Elle a raison, et le mot mérite qu’on s’y arrête. Il vient du grec sunergia, « coopération ». Les médecins l’ont employé pour le concours des organes, les théologiens pour la volonté humaine qui coopère à la grâce, les sociologues pour la cohésion d’un groupe. Puis les cabinets de conseil l’ont adopté, et l’ont un peu abîmé. Nous le prenons ici dans son sens savant : un gain de performance mesurable, que l’on doit à l’interaction d’un groupe.
Première leçon, et elle est rude : la synergie n’est pas spontanée. Laissé à lui-même, un groupe fait le plus souvent MOINS que la somme de ses membres. Dans les années 1880, l’ingénieur agronome Max Ringelmann fait tirer et pousser des charges par des ouvriers : la force du groupe croît bien moins vite que le nombre. Un siècle de psychologie a confirmé la pente. Quand personne ne sait qui a fait quoi, chacun en fait moins ; les chercheurs appellent cela la paresse sociale. Des personnes qui réfléchissent chacune de leur côté produisent jusqu’à près de 2 fois plus d’idées qu’un groupe comparable réuni autour d’une table. Et un groupe parle surtout de ce que tous savent déjà : quand l’information décisive est répartie entre ses membres, il trouve 8 fois moins souvent la bonne solution.
Deuxième leçon, la bonne : ces pertes ont des causes connues, donc des remèdes. Quand chacun sait que sa contribution se voit et que le résultat dépend de lui, la paresse recule, et le moins fort se dépasse : c’est l’effet Köhler, confirmé par une méta-analyse de 17 études. Un désaccord de départ, même erroné, aide le groupe à découvrir ce qu’aucun de ses membres ne voyait. Et sur les problèmes complexes, un groupe bien organisé peut dépasser jusqu’à son meilleur membre.
Troisième leçon, la plus politique. En 1941, l’anthropologue américaine Ruth Benedict cherche ce qui distingue les sociétés paisibles des sociétés anxieuses et agressives. Sa réponse ne tient pas à la vertu des gens, mais à leurs institutions. Dans les sociétés « à haute synergie », les arrangements sociaux font qu’un même acte sert à la fois l’individu et le groupe ; dans les sociétés à basse synergie, ce que l’un gagne, l’autre le perd. Autrement dit : la synergie ne se prêche pas, elle se construit, par les règles.
C’est le pari du #PIC, et sa Constitution d’urgence en tire une méthode. Les membres de l’Agora citoyenne déposent d’abord leurs doléances, chacun de son côté ; ils en débattent ensuite en groupes de 7, tirés au sort, où nul ne connaît l’identité des autres ; puis on compte, sujet par sujet, combien de membres les portent, chacun ne comptant qu’une fois. C’est, dans ses grandes lignes, l’esprit de la « technique du groupe nominal », mise au point en 1971 pour garder les avantages du groupe sans ses pertes : des idées d’abord produites seul, une discussion, puis un décompte individuel. Les Formulateurs exposent les arguments opposés, le Protocole fait du désaccord une méthode, et toute contribution qui fait évoluer nos textes est citée, avec le nom de son auteur.
Soyons francs : aucune étude n’a encore testé cette séquence exacte sur des questions politiques, et choisir des priorités n’est pas résoudre une énigme. Mais nous savons ce qui détruit la synergie, et nous l’avons écrit dans nos textes pour l’empêcher. Le tout n’est pas toujours plus que la somme des parties. Il le devient quand on l’organise.
Pour répondre à ceux qui vous l’objectent, voyez l’Autodéfense : « Les gens sont trop bêtes : 50 abrutis l’emporteront toujours sur 10 esprits éclairés », « Le peuple votera toujours pour son porte-monnaie », « L’intelligence collective, c’est une utopie de start-up », « Les Français ne se parlent plus : délibérer ensemble est impossible ».
En 30 secondes
On vous dit : « Un chameau, c’est un cheval dessiné par un comité. » Répondez :
1.Laissé à lui-même, un comité fait souvent moins bien que ses membres séparés : c’est établi depuis un siècle, et l’on sait pourquoi. Chacun s’abrite derrière les autres, attend son tour de parole, tait ce qu’il est seul à savoir.
2.Ces pertes se corrigent : réfléchir d’abord seul, délibérer en petit groupe, rendre chaque contribution visible et nécessaire, faire place au désaccord. Le groupe dépasse alors son membre moyen, et parfois son meilleur.
3.C’est la séquence que la Constitution d’urgence impose à l’Agora citoyenne : doléances déposées chacun de son côté, débat en groupes de 7, puis un décompte où chacun ne compte qu’une fois.
Pour aller plus loin
Un mot venu des médecins et des théologiens
Le grec sunergia associe sun, « avec », et ergon, « œuvre » : travailler avec. Le mot entre en français en 1778, sous la plume de Paul-Joseph Barthez, chancelier de la faculté de médecine de Montpellier. La synergie désigne chez lui le concours ordonné de plusieurs organes, qui forme une fonction. Notez le détail, il servira : ce concours constitue, écrit Barthez, « la forme propre d’une fonction de la santé, ou d’un genre de maladie ». Dès sa naissance, la synergie peut être saine ou morbide.
Le mot avait eu, avant cela, une carrière théologique, et passablement agitée. Au XVIe siècle, les disciples de Philippe Melanchthon soutiennent que l’homme coopère à son propre salut ; leurs adversaires luthériens les baptisent « synergistes », et la querelle dure de 1555 à 1560. Littré les définit en une ligne : « quelques théologiens d’Allemagne qui, trouvant trop dure l’hypothèse de Luther sur le franc arbitre, enseignèrent que la grâce de Dieu ne convertit point les hommes sans la coopération de la volonté humaine ». La synergie a donc commencé sa carrière comme une hérésie : l’idée qu’on ne se sauve pas sans y mettre du sien. Nous la reprenons volontiers à notre compte.
Le sens social vient ensuite. Le Trésor de la langue française le définit ainsi : « Action dynamique de cohésion des divers éléments appartenant à un groupe, une collectivité, en vue d’un but, d’une fin commune. » Et il l’illustre par une phrase du philosophe Maurice Blondel, en 1893, qu’on croirait écrite pour nous : « Il faut que le citoyen, participant à l’autorité comme à l’obéissance, ait une volonté qui coïncide avec l’expansion collective, et qui fonde perpétuellement la synergie nationale. » Un siècle plus tard, l’Américain Stephen Covey fait de « synergiser » la 6e de ses 7 habitudes des gens efficaces, et le mot s’installe dans les séminaires d’entreprise. Il y a gagné en notoriété ce qu’il a perdu en précision.
Ce qu’Aristote n’a pas dit
« Le tout est plus que la somme des parties » : la formule est attribuée à Aristote dans d’innombrables livres. Il ne l’a pas écrite. Au livre VIII de sa Métaphysique, il se demande ce qui fait l’unité d’une chose composée. Il distingue alors le tas, simple « amas » d’éléments, du tout, dans lequel il y a, selon la traduction de Barthélemy-Saint-Hilaire (1879), « un total qui est quelque chose indépendamment des parties ». Ni « plus », ni « somme ». Le tout est autre chose que ses parties ; il n’est pas plus gros qu’elles.
Le psychologue Kurt Koffka, l’un des fondateurs de la psychologie de la forme, a remis les choses d’aplomb en 1935 : mieux vaut dire que le tout est « autre chose que la somme de ses parties », parce qu’additionner n’a ici aucun sens. Émile Durkheim l’avait dit en sociologue, en 1895 : « la société n’est pas une simple somme d’individus », et « le groupe pense, sent, agit tout autrement que ne feraient ses membres, s’ils étaient isolés ». Retenez l’adverbe : autrement, pas forcément mieux. Le biologiste Peter Corning, principal théoricien de la synergie dans l’évolution du vivant, le dit sans détour : la synergie peut être positive, négative ou neutre, et le slogan du tout plus grand que la somme en est une « caricature ».
Voilà qui nous intéresse au premier chef. Une foule est un tas ; une assemblée organisée est un tout. Mais un tout peut être pire que ses parties : Durkheim lui-même a décrit ces moments d’exaltation collective où l’on voit « le bourgeois le plus médiocre ou le plus inoffensif se transformer soit en héros soit en bourreau » (voyez l’entrée La transcendance collective). La question n’est donc jamais de savoir si un groupe produit quelque chose de plus que ses membres. Elle est de savoir quoi, et à quelles conditions.
La pente naturelle : moins que la somme
La science a commencé par le réquisitoire. Dans les années 1880, Max Ringelmann, ingénieur agronome et professeur à l’Institut national agronomique, mesure la force d’ouvriers qui tirent ou poussent une charge, seuls ou à plusieurs. La force totale augmente avec le nombre, mais beaucoup moins que l’addition des forces individuelles. Publiée en 1913 et longtemps connue de seconde main, l’étude a été retrouvée et décrite en 1986 par 2 psychologues américains. L’effet n’a pas pris une ride : en 2025, à Amsterdam, 12 cyclistes entraînés, mais novices du tandem, développent en moyenne 282 watts seuls sur un contre-la-montre de 10 minutes, et 257 en tandem.
En 1972, le psychologue Ivan Steiner en tire une formule devenue classique : la productivité réelle d’un groupe égale sa productivité potentielle, moins les « pertes de processus », problèmes de coordination et de motivation. En 1979, Bibb Latané et ses collègues donnent un nom à la perte de motivation : la paresse sociale. On applaudit moins fort en groupe que seul, parce que chacun peut se cacher dans la foule. Mais la même équipe montre, 2 ans plus tard, que la paresse diminue dès que la production de chacun est clairement identifiable.
Le remue-méninges, rituel de toutes les réunions, a subi le même sort. Dès 1958, une étude constate que des personnes réfléchissant chacune de leur côté, dont on réunit ensuite les idées, en produisent presque 2 fois plus que des groupes comparables en réunion ; le résultat a été reproduit maintes fois. En 1987, 2 psychologues allemands, Michael Diehl et Wolfgang Stroebe, en trouvent la cause principale : le blocage de la production. En réunion, il faut attendre son tour pour parler : on ne peut pas dire ses idées au moment où elles viennent.
Plus grave encore pour la démocratie : les groupes parlent de ce qu’ils savent déjà. En 1985, Garold Stasser et William Titus font choisir un candidat à des groupes de 4 étudiants. Quand chacun dispose de toute l’information, 83 % des groupes choisissent le meilleur candidat ; quand l’information est répartie entre les membres, de sorte qu’il faut la mettre en commun pour voir clair, 18 % seulement. La discussion porte sur ce que tous savaient, et confirme les préférences de départ. Une méta-analyse de 2012, qui réunit 65 études et plus de 3 000 groupes, mesure l’ampleur du problème : dans ces situations dites de « profil caché », les groupes ont 8 fois moins de chances de trouver la solution que ceux qui disposent de toute l’information, et cela ne change pas qu’ils délibèrent en face-à-face ou en ligne.
La taille aggrave tout. En 2000, 3 chercheurs de Glasgow et d’Édimbourg comparent des discussions à 5 et à 10. À 5, c’est un dialogue : chacun est influencé par ceux avec qui il a échangé. À 10, c’est une suite de monologues, et tous s’alignent sur l’orateur dominant ; dans les discussions de 10 personnes ou plus, l’essentiel de la parole revient aux 4 ou 5 plus bavards. Le grand spécialiste des équipes de Harvard, J. Richard Hackman, a résumé le réquisitoire en 1998 : quand on compare des équipes qui travaillent ensemble à des groupes « nominaux », dont on se contente d’additionner les contributions séparées, ce sont généralement les groupes nominaux qui gagnent.
Voilà pour l’accusation. Elle est accablante, et elle est exacte. Elle a pourtant un mérite : elle nomme les coupables.
| Ce qui fait perdre un groupe | Ce qui l’en guérit | Ce que prévoient nos textes |
|---|---|---|
| Chacun se cache dans la foule (paresse sociale). | Rendre la contribution de chacun visible et nécessaire. | Chaque membre de l’Agora dépose ses propres doléances, et chacun compte, sujet par sujet, dans le classement qui fait l’ordre du jour. |
| Il faut attendre son tour pour parler (blocage de la production). | Réfléchir d’abord seul, mettre en commun ensuite. | Les doléances sont déposées avant la délibération. |
| On parle de ce que tous savent déjà (profils cachés). | Faire exprimer les désaccords, structurer la discussion. | Les Formulateurs exposent les arguments opposés ; le Protocole fait du dissensus une méthode. |
| Les plus bavards emportent la décision (orateur dominant). | Petits groupes, vote individuel plutôt qu’acclamation. | Groupes de 7, sans identité connue ; chaque membre compte une fois, quel que soit le volume de ses interventions. |
| Tout le monde pense pareil (groupe homogène). | Des points de vue différents, à condition de les examiner. | Le tirage au sort ; « nous ne nous rassemblons pas malgré nos divergences, mais à cause d’elles ». |
Sources : les études citées dans cet article ; Constitution d’urgence, titre II, articles 7 et 8 ; Protocole, titre I, articles 3 et 5.
Les conditions du dépassement
Car la recherche ne s’est pas arrêtée au constat. En 2004, Norbert Kerr et Scott Tindale font le bilan de la recherche : les gains de processus sont possibles autant que les pertes, et les uns comme les autres s’expliquent le plus souvent par le contexte et la procédure. Autrement dit : la synergie n’est pas une qualité du groupe, c’est une propriété de ses règles.
La plus belle preuve vient d’une expérience oubliée. Dans les années 1920, le psychologue allemand Otto Köhler fait soulever une barre lestée, en flexions des biceps, seul puis à 2 ; à 2, l’effort s’arrête dès que le premier lâche. Surprise : le moins fort tient plus longtemps à 2 que seul. L’effet, redécouvert en 2000, porte depuis le nom de son auteur, et il a une cause précise : il apparaît quand le résultat du groupe dépend du plus faible, pas quand on additionne simplement les efforts. Se savoir indispensable fait travailler davantage. En 2007, une méta-analyse de 17 études et de 2 240 participants mesure un gain moyen modéré et solide. En 2012, de jeunes femmes pédalent avec une partenaire virtuelle un peu meilleure qu’elles, la séance de la paire s’arrêtant dès que l’une des 2 abandonne : sur 6 séances, elles tiennent en moyenne près de 22 minutes, contre moins de 11 quand elles pédalent seules. En 2018, l’effet se retrouve chez des salariés et des développeurs allemands, d’après leurs propres récits d’épisodes de travail réels : les gains d’effort en équipe apparaissent quand chacun se sent indispensable, et ils passent par le sens que l’on trouve à sa tâche.
Les psychologues Steven Karau et Kipling Williams en ont tiré, en 1993, un modèle de l’effort collectif que tout organisateur devrait afficher au mur. On travaille dans la mesure où l’on pense que son effort pèse sur la performance du groupe, que cette performance produira un résultat, et que ce résultat comptera pour soi. Coupez un seul de ces 3 liens, et l’effort baisse.
Le désaccord est l’autre levier. En 2006, une équipe allemande soumet 135 groupes de 3 à un problème de recrutement à profil caché. Les groupes d’accord dès le départ ne trouvent presque jamais la bonne solution ; ceux qui commencent en désaccord la trouvent nettement plus souvent, même quand aucun de leurs membres n’avait raison au départ. Le dissensus oblige à mettre sur la table ce que chacun est seul à savoir. La diversité joue le même rôle, à une condition : qu’on prenne la peine d’examiner ce qu’elle apporte. Mal conduite, elle dresse des sous-groupes les uns contre les autres ; une méta-analyse de 2024, qui porte sur 615 études, trouve que la diversité seule ne pèse presque rien sur la performance, un peu plus sur les tâches complexes et créatives. Les groupes divers ont d’ailleurs une particularité déroutante : ils se sentent moins efficaces, et ils réussissent mieux. La synergie est parfois inconfortable.
Reste la question reine : un groupe peut-il dépasser son meilleur membre ? Le psychologue James Larson propose en 2010 une distinction utile. La synergie faible, c’est faire mieux que le membre moyen : elle est fréquente. La synergie forte, c’est faire mieux que le meilleur : elle est rare, et conditionnelle. On l’observe sur les problèmes dont la solution se démontre, où 3 personnes suffisent à battre le meilleur de 3 individus, et sur les tâches complexes, comme l’a montré en 2021 une expérience préenregistrée de 1 200 participants : les groupes y deviennent plus efficaces que le plus efficace de leurs membres, alors qu’ils perdent leur temps sur les tâches simples. L’entrée Le facteur c, ou le QI des groupes détaille ces expériences. Ajoutons qu’à 2, la synergie forte suppose des compétences voisines et la franchise de dire à quel point l’on est sûr de soi : un écart trop grand entre les partenaires la détruit.
La science elle-même en offre l’illustration. En 2007, une étude de près de 20 millions d’articles montre que le travail en équipe progresse dans presque toutes les disciplines, et que les équipes produisent désormais les travaux les plus cités, y compris les découvertes d’exception, longtemps l’apanage des chercheurs solitaires. En 2019, une autre, sur plus de 50 millions d’articles, de brevets et de logiciels, précise le partage : les grandes équipes développent les idées du moment, les petites bouleversent leur discipline. Qui veut des idées neuves garde ses cellules petites.
Une méthode vieille d’un demi-siècle
En 1971, 2 chercheurs en management, André Delbecq et Andrew Van de Ven, mettent au point une procédure de réunion destinée à neutraliser ces défauts. Ils l’appellent la technique du groupe nominal. Elle tient en 4 temps : chacun note ses idées seul et en silence ; un tour de table les présente une à une, sans débat ; on les clarifie et on les regroupe ; enfin chacun classe les propositions, en secret, et l’on additionne les classements. La pratique recommande 7 participants au plus. L’équipe de Wolfgang Stroebe, qui étudie le remue-méninges depuis 30 ans, a précisé pourquoi ce genre de séquence fonctionne : une fois supprimé le blocage de la production, l’exposition aux idées des autres peut enrichir les siennes, en nombre comme en qualité.
La méthode a ses limites, et nous les devons au lecteur. En 2011, une expérience de la Wharton compare la réunion libre, le groupe nominal et d’autres méthodes sur des questions d’estimation où chacun dispose de la même information : le groupe nominal n’y fait guère mieux qu’une simple moyenne des avis individuels, même si les participants l’apprécient. La leçon est précise. Discuter n’apporte rien quand chacun sait déjà ce que savent les autres ; la discussion vaut par l’information que chacun est seul à détenir. C’est exactement le cas des doléances : personne ne connaît celles des autres avant de les avoir entendues.
Les sociétés à haute synergie
C’est en anthropologie que le mot a pris son sens le plus politique. En 1941, Ruth Benedict, l’une des grandes anthropologues de Columbia, donne au Bryn Mawr College une série de conférences sur une question simple : pourquoi certaines sociétés sont-elles sûres et paisibles, et d’autres anxieuses et agressives ? Elle n’a jamais publié ces leçons ; nous les connaissons par les notes de son ami, le psychologue Abraham Maslow, qui les a résumées en 1964, puis publiées en 1970 avec l’anthropologue John Honigmann.
Sa réponse tient en une idée, que Maslow rapporte ainsi : certaines sociétés ont des ordres sociaux dans lesquels l’individu, par le même acte et au même moment, sert son propre avantage et celui du groupe, non parce que les gens y sont désintéressés, mais parce que les arrangements sociaux rendent ces 2 avantages identiques. Benedict appelle cette échelle la synergie, en reprenant, dit-elle, le vieux terme de la médecine et de la théologie. Dans les cultures à basse synergie, la structure sociale organise des actes qui s’opposent et se contrarient ; dans les cultures à haute synergie, des actes qui se renforcent mutuellement.
Mesurez la portée de l’idée. Adam Smith croyait que l’intérêt de chacun servait de lui-même l’intérêt de tous ; Benedict constate que cela dépend de la manière dont une société est construite. La vertu ne suffit pas, et elle n’est même pas requise : il faut des institutions où l’on n’a aucun intérêt à trahir. Maslow en tirait, en 1971, une conclusion que tout constituant devrait méditer : toute utopie digne de ce nom devrait avoir parmi ses fondations un ensemble d’institutions à haute synergie.
C’est ainsi qu’il faut lire certaines dispositions de notre Constitution d’urgence. Les membres de l’Agora citoyenne ne siègent qu’une fois, et ne peuvent subir du fait de leurs fonctions ni perte de revenu ni atteinte à leur emploi ; leur identité est secrète, et nul ne peut les solliciter, les rémunérer ou les menacer pour influencer leur vote. Ils n’ont ni carrière à bâtir, ni clientèle à soigner, ni rien à perdre en disant ce qu’ils pensent. Le seul bénéfice qu’ils puissent retirer de leur mandat est celui de tous. C’est la définition même d’une institution à haute synergie.
La synergie entre les citoyens et l’État
En 1996, la revue World Development consacre un dossier entier à la « synergie entre l’État et la société ». Elinor Ostrom, future prix Nobel d’économie (l’Abécédaire lui fait une large place dans l’entrée Les communs), y décrit la coproduction : tout bien ou service public peut être produit à la fois par l’administration et par ceux qu’on appelle ses « clients ». Dans les quartiers de Recife, au Brésil, des réseaux d’égouts ont été conçus et entretenus avec les habitants ; au Nigeria, à l’inverse, un État centralisé a étouffé la contribution des communautés à leurs écoles. Le sociologue Peter Evans, qui dirige le dossier, en tire 2 conditions : des apports complémentaires, l’État et les citoyens fournissant chacun ce que l’autre ne peut fournir, et des agents publics engagés dans la durée auprès des citoyens. Sa conclusion est un encouragement : la synergie est « constructible », même dans les circonstances les plus défavorables.
Le revers est connu : la proximité entre agents publics et groupes organisés peut tourner à la capture. C’est pourquoi notre Constitution associe les citoyens à l’État par le tirage au sort et par la rotation, plutôt que par des corps intermédiaires installés : les Formulateurs ne servent que pour une votation, et nul ne siège 2 fois à l’Agora. On coopère avec l’État sans s’y installer.
Le versant sombre
La synergie a ses victimes, et le premier à les avoir décrites est aussi celui qui en a donné l’exemple le plus célèbre. En 1776, Adam Smith décrit une petite manufacture où 10 ouvriers se partagent la fabrication d’une épingle, divisée en 18 opérations environ : « ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux plus de quarante-huit milliers d’épingles dans une journée ». Seul, chacun n’en aurait pas fait 20 : le gain est au moins de 240 pour 1. Mais au livre V du même ouvrage, Smith décrit l’ouvrier réduit toute sa vie à quelques gestes, qui « devient, en général, aussi stupide et aussi ignorant qu’il soit possible à une créature humaine de le devenir ». Adolphe Blanqui, qui en révise la traduction française en 1843, ajoute en note : la division du travail « transforme le travail individuel en travail d’association : mais chaque ouvrier n’est plus qu’un rouage, au lieu d’être un appareil complet ». Une synergie peut mutiler ceux qui la produisent. Le #PIC n’en veut qu’une : celle de citoyens entiers.
La physique fournit un 2e avertissement. Le physicien allemand Hermann Haken a fondé la « synergétique » (son ouvrage de référence paraît en 1977), la science des systèmes dont les parties s’organisent d’elles-mêmes, comme les atomes d’un laser qui se mettent à émettre ensemble une lumière cohérente. Il en donne un exemple humain : celui d’une salle qui applaudit d’abord en désordre, puis tout entière en rythme. Mais dans sa théorie, l’ordre qui naît des parties finit par leur prescrire leur comportement. Une salle qui applaudit en cadence a trouvé une synergie ; elle ne délibère pas. Le conformisme aussi est un effet collectif.
Reste le versant le plus prosaïque. Dans la langue des fusions d’entreprises, la « synergie » désigne souvent les économies attendues du rapprochement, c’est-à-dire, pour une large part, les postes supprimés. En 2008, le patron de Nokia Siemens Networks annonce l’achèvement de la plupart des « réductions d’effectifs liées aux synergies » ; un chroniqueur de la presse spécialisée les chiffre à environ 3 000 emplois. En 1997, Mark Sirower, alors professeur à l’université de New York, a montré, sur 168 grandes acquisitions américaines, que les acquéreurs paient d’avance, sous forme de prime, des synergies largement surestimées ; son livre s’intitule The Synergy Trap, le piège de la synergie. Une méta-analyse universitaire de 2004 conclut que la performance des entreprises acquéreuses ne s’améliore pas, et se dégrade même modestement. Le chiffre de 70 à 90 % d’échecs, que répète la presse économique depuis un article de la Harvard Business Review de 2011, est en revanche une estimation de consultants, que le passage qui l’avance ne rattache à aucune étude nommée. Nous ne le reprendrons pas.
Retenez la leçon : quand une direction promet des synergies, demandez qui les produira, et qui les paiera.
Ce que le #PIC en fait
Le #PIC ne promet pas la synergie, il en organise les conditions. La Constitution d’urgence reproduit, pour l’Agora citoyenne, la séquence que la recherche recommande. Chacun dépose d’abord ses doléances : pas de blocage de la production, pas de pression du groupe sur ce que chacun pense. Les membres délibèrent ensuite en groupes de 7, assez petits pour que chacun y parle, formés par le sort, sans identité connue, donc sans vedette à qui l’on s’en remettrait ; chacun peut quitter son groupe, et le sort l’affecte alors à un autre groupe, parmi les moins remplis. Personne n’est tenu d’y parler, et personne n’y vote de liste : on compte ensuite, sujet par sujet, le nombre de membres qui l’ont porté, chacun ne comptant qu’une fois, quel que soit le volume de ses interventions, et l’égalité se départage par le nombre de groupes. L’outil qui fait ce décompte est public : chacun peut refaire le calcul et contester le rattachement de sa doléance.
Le désaccord, que la science désigne comme le meilleur antidote aux profils cachés, est inscrit dans les institutions : les Formulateurs, tirés au sort, auditionnent des experts contradictoires et rédigent, pour chaque question, une note qui expose les arguments opposés. Il l’est aussi dans le mouvement. Notre Protocole pose que « nous ne nous rassemblons pas malgré nos divergences, mais à cause d’elles » ; il ajoute que le mouvement « ne recherche pas le consensus, qui est un affaissement, mais le pluralisme, qui est un travail ». Et chaque contribution reçoit une réponse ; celle qui fait évoluer un texte est citée, avec le nom de son auteur, dans l’historique de l’article. C’est le premier remède à la paresse sociale : que chacun voie ce que son travail a changé.
Les règles ne suffisent pas, nous le savons, et le Protocole le dit lui-même : « La règle ne fait pas l’équipe. » La synergie des procédures a besoin de celle des personnes, que l’Abécédaire décrit aux entrées L’esprit d’équipe et La sécurité psychologique. Mais l’ordre importe. Une bonne équipe peut survivre à de mauvaises règles quelque temps ; une bonne procédure, elle, donne sa chance à des gens qui ne se connaissent pas. C’est la situation de tout un peuple.
Ce que la science ne promet pas
Nous vous devons la franchise, la voici. Aucune étude n’a testé la séquence exacte de notre Agora sur des doléances politiques. Choisir des priorités est une affaire de jugement, sans solution démontrable ; sur ce genre de tâche, la science prédit plutôt une synergie faible (faire mieux que le membre moyen) qu’une synergie forte. Plusieurs études fondatrices, celles de Ringelmann, de Latané ou de Steiner, n’ont pu être consultées ici que par leurs résumés ou par les commentaires qu’on en a faits. Et un point mérite d’être surveillé : la paresse sociale recule quand la contribution de chacun est identifiable, alors que l’anonymat de nos groupes de 7, qui les protège des pressions et des vedettes, la rend moins visible. Le décompte, où chaque membre compte une fois, rend chaque voix visible dans le résultat sans exposer personne ; l’usage dira si cela suffit.
Ces réserves ne retirent rien à l’essentiel. Un groupe livré à lui-même perd une partie de ce que valent ses membres ; un groupe bien construit peut les dépasser. Entre les 2, il n’y a ni miracle ni fatalité : il y a des règles. La sympathisante qui nous a écrit avait trouvé le mot juste. Nous y ajoutons seulement le mode d’emploi.
Références utiles
Les ouvrages, les études et les documents sur lesquels reposent cette entrée et sa démonstration, avec leurs sources. Pour vérifier, approfondir, et aller lire par vous-même.
Émile Littré, Dictionnaire de la langue française, Paris, Hachette, 1863-1872, article « Synergistes » : « quelques théologiens d’Allemagne qui, trouvant trop dure l’hypothèse de Luther sur le franc arbitre, enseignèrent que la grâce de Dieu ne convertit point les hommes sans la coopération de la volonté humaine ». consulter la source
ATILF (CNRS et université de Lorraine), Trésor de la langue française informatisé, article « Synergie », sens C (sociologie), avec un exemple de Maurice Blondel, L’Action, 1893, p. 264 : « Action dynamique de cohésion des divers éléments appartenant à un groupe, une collectivité, en vue d’un but, d’une fin commune. » ; « Il faut que le citoyen, participant à l’autorité comme à l’obéissance, ait une volonté qui coïncide avec l’expansion collective, et qui fonde perpétuellement la synergie nationale ». consulter la source
Paul-Joseph Barthez, Nouveaux élémens de la science de l’homme, 1778 ; 2e édition, Paris, Goujon et Brunot, 1806, t. II, chapitre IX, § CLVI et note 2 : « Divers Médecins ont pu se servir du mot de Synergie (qui en grec signifie coopération) dans des cas quelconques où il y a concours d’action de plusieurs organes. » ; « la forme propre d’une fonction de la santé, ou d’un genre de maladie ». consulter la source
Friedrich Bente, Historical Introductions to the Book of Concord, St. Louis, Concordia Publishing House, 1921, section XIV, « The Synergistic Controversy », citant l’Intérim de Leipzig (1548) : The merciful God does not deal with man as with a block, but draws him in such a way that his will, too, cooperates. (« Dieu miséricordieux ne traite pas l’homme comme une bûche, mais l’attire de telle sorte que sa volonté, elle aussi, coopère. » ; trad. IA). consulter la source
Aristote, Métaphysique, livre VIII (H), chapitre 6, 1045a, trad. Jules Barthélemy-Saint-Hilaire, Paris, Germer-Baillière, 1879 : « pour toutes les choses composées de plusieurs parties, et où le Tout qu’elles forment n’est pas simplement un amas, [10] mais où il y a un total qui est quelque chose indépendamment des parties ». consulter la source
Kurt Koffka, Principles of Gestalt Psychology, New York, Harcourt, Brace and Co., 1935, chapitre IV, p. 176 : It is more correct to say that the whole is something else than the sum of its parts, because summing is a meaningless procedure, whereas the whole-part relationship is meaningful. (« Il est plus correct de dire que le tout est autre chose que la somme de ses parties, parce que l’addition est une opération dénuée de sens, tandis que la relation du tout à la partie a un sens. » ; trad. IA). consulter la source
Émile Durkheim, Les Règles de la méthode sociologique, Paris, Alcan, 1895, chapitre V, section II (Wikisource) : « En vertu de ce principe, la société n’est pas une simple somme d’individus, mais le système formé par leur association représente une réalité spécifique qui a ses caractères propres. » ; « Le groupe pense, sent, agit tout autrement que ne feraient ses membres, s’ils étaient isolés. ». consulter la source
Peter A. Corning, « “The synergism hypothesis”: On the concept of synergy and its role in the evolution of complex systems », Journal of Social and Evolutionary Systems, vol. 21, n° 2, 1998, p. 133-172 (version de l’auteur) : Synergy refers to combined effects of all kinds. These effects may be considered eufunctional (positive synergy), dysfunctional (negative synergy), or even neutral, depending on the context. (« La synergie désigne des effets combinés de toutes sortes. Ces effets peuvent être jugés fonctionnels (synergie positive), dysfonctionnels (synergie négative) ou même neutres, selon le contexte. » ; trad. IA). consulter la source
R. Buckminster Fuller, Synergetics: Explorations in the Geometry of Thinking, New York, Macmillan, 1975, § 101.01 : Synergy means behavior of whole systems unpredicted by the behavior of their parts taken separately. (« Synergie signifie comportement de systèmes entiers que ne laisse pas prévoir le comportement de leurs parties prises séparément. » ; trad. IA). consulter la source
David A. Kravitz et Barbara Martin, « Ringelmann rediscovered: The original article », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 50, n° 5, 1986, p. 936-941 (résumé) : Ringelmann was a French agricultural engineer who gathered his data in the 1880s. […] Ringelmann interpreted the obtained decrement in group performance in terms of coordination loss, although he was also aware of motivational factors. (« Ringelmann était un ingénieur agronome français qui a recueilli ses données dans les années 1880. […] Ringelmann a interprété la baisse de performance observée chez les groupes comme une perte de coordination, tout en étant conscient de facteurs motivationnels. » ; trad. IA). consulter la source
A. Smit, J. Boschker, S. van der Zwaard et al., « Solo Versus Tandem Cycling Performance: The Whole Is Less Than the Sum of the Parts », European Journal of Sport Science, vol. 25, 2025, e70032 (résumé) : The results showed that mean power output during the 10 min time trial was significantly lower on a tandem than on a solo bicycle (« Les résultats montrent que la puissance moyenne lors du contre-la-montre de 10 minutes était significativement plus faible en tandem qu’en solo. » ; trad. IA). consulter la source
J. Richard Hackman, « Why teams don’t work », dans R. S. Tindale et al. (dir.), Theory and Research on Small Groups, New York, Plenum Press, 1998, p. 245-267, résumant Ivan D. Steiner, Group Process and Productivity, 1972 : the actual productivity of a group equals its potential productivity (what the team is theoretically capable of, given the resources brought by members) minus what he called process losses such as coordination and motivational problems (Steiner, 1972). […] When interacting teams are compared to “nominal” groups (i.e., groups that never meet, whose output is constructed by combining the separate contributions of those who would have been members), nominal groups usually win. (« la productivité réelle d’un groupe est égale à sa productivité potentielle (ce dont l’équipe est théoriquement capable compte tenu des ressources qu’apportent ses membres) moins ce qu’il appelait les pertes de processus, comme les problèmes de coordination et de motivation. […] Quand on compare des équipes qui interagissent à des groupes “nominaux” (des groupes qui ne se réunissent jamais, dont le produit est construit en combinant les contributions séparées de ceux qui en auraient été membres), ce sont généralement les groupes nominaux qui gagnent. » ; trad. IA). consulter la source
Stephen Worchel, Hank Rothgerber et Eric Anthony Day, « Social loafing and group development: When “I” comes last », Current Research in Social Psychology, vol. 17, n° 4, 2011 (sur Latané, Williams et Harkins, 1979, et Williams, Harkins et Latané, 1981) : Responsibility is diffused as individuals « hide in the crowd » (Latane et al., 1979). In support of this position, Williams, Harkins, & Latane (1981) found that when productivity was clearly associated with individuals, social loafing was reduced. (« La responsabilité se dilue parce que les individus “se cachent dans la foule” (Latané et al., 1979). À l’appui de cette thèse, Williams, Harkins et Latané (1981) ont constaté que lorsque la production était clairement rattachée aux individus, la paresse sociale diminuait. » ; trad. IA). consulter la source
Stephen Worchel, Hank Rothgerber et Eric Anthony Day, même article, résumant le modèle de l’effort collectif de Steven J. Karau et Kipling D. Williams (Journal of Personality and Social Psychology, 1993) : Individuals work to the extent that they view (1) their efforts as benefitting group performance, (2) group performance as being translated into group outcome, and (3) group outcome as resulting in individual outcome. (« Les individus travaillent dans la mesure où ils estiment (1) que leurs efforts profitent à la performance du groupe, (2) que la performance du groupe se traduit en résultat pour le groupe et (3) que le résultat du groupe se traduit en résultat pour eux-mêmes. » ; trad. IA). consulter la source
Michael Diehl et Wolfgang Stroebe, « Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 53, n° 3, 1987, p. 497-509 : Taylor et al. found that nominal groups produced nearly twice as many different ideas as the real groups. This finding has since been frequently replicated. […] production blocking accounted for most of the productivity loss of real brainstorming groups. (« Taylor et al. ont constaté que les groupes nominaux produisaient presque deux fois plus d’idées différentes que les groupes réels. Ce résultat a depuis été fréquemment reproduit. […] le blocage de production expliquait l’essentiel de la perte de productivité des groupes réels de remue-méninges. » ; trad. IA). consulter la source
Garold Stasser et William Titus, « Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 48, n° 6, 1985, p. 1467-1478 : Even though groups could have produced unbiased composites of the candidates through discussion, they decided in favor of the candidate initially preferred by a plurality rather than the most favorable candidate. (« Alors que les groupes auraient pu, par la discussion, reconstituer un portrait non biaisé des candidats, ils ont choisi le candidat initialement préféré par la majorité relative plutôt que le meilleur candidat. » ; trad. IA). consulter la source
L. Lu, Y. C. Yuan et P. L. McLeod, « Twenty-five years of hidden profiles in group decision making: A meta-analysis », Personality and Social Psychology Review, vol. 16, n° 1, 2012, p. 54-75 (résumé) : Results showed (a) groups mentioned two standard deviations more pieces of common information than unique information; (b) hidden profile groups were eight times less likely to find the solution than were groups having full information (« Les résultats montrent (a) que les groupes mentionnent deux écarts types de plus d’éléments d’information communs que d’éléments propres à un seul membre ; (b) que les groupes en situation de profil caché ont huit fois moins de chances de trouver la solution que les groupes disposant de l’information complète. » ; trad. IA). consulter la source
Nicolas Fay, Simon Garrod et Jean Carletta, « Group Discussion as Interactive Dialogue or as Serial Monologue: The Influence of Group Size », Psychological Science, vol. 11, n° 6, 2000, p. 481-486 : in small, 5-person groups, the communication is like dialogue and members are influenced most by those with whom they interact in the discussion. However, in large, 10-person groups, the communication is like monologue and members are influenced most by the dominant speaker. (« dans les petits groupes de cinq personnes, la communication ressemble à un dialogue et les membres sont surtout influencés par ceux avec qui ils interagissent dans la discussion. En revanche, dans les grands groupes de dix personnes, la communication ressemble à un monologue et les membres sont surtout influencés par l’orateur dominant. » ; trad. IA). consulter la source
Norbert L. Kerr et R. Scott Tindale, « Group Performance and Decision Making », Annual Review of Psychology, vol. 55, 2004, p. 623-655 (résumé) : Recent trends in group performance research have found that process gains as well as losses are possible, and both are frequently explained by situational and procedural contexts that differentially affect motivation and resource coordination. (« Les tendances récentes de la recherche sur la performance des groupes montrent que des gains de processus sont possibles autant que des pertes, et que les uns comme les autres s’expliquent fréquemment par des contextes situationnels et procéduraux qui affectent différemment la motivation et la coordination des ressources. » ; trad. IA). consulter la source
Guido Hertel, Norbert L. Kerr et Lawrence A. Messé, « Motivation gains in performance groups: Paradigmatic and theoretical developments on the Köhler effect », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 79, n° 4, 2000, p. 580-601 (résumé) : Experiment 2 indicated that this motivation gain occurred under conjunctive but not under additive task demands, suggesting that the instrumentality of one’s contribution to valued outcomes is a more likely explanation of the Köhler effect than social comparison processes. (« L’expérience 2 indique que ce gain de motivation se produit quand la tâche est conjonctive mais pas quand elle est additive, ce qui suggère que l’utilité de sa propre contribution pour des résultats auxquels on tient explique mieux l’effet Köhler que les processus de comparaison sociale. » ; trad. IA). consulter la source
Bernhard Weber et Guido Hertel, « Motivation gains of inferior group members: A meta-analytical review », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 93, n° 6, 2007, p. 973-993 (résumé ; 17 études, 2 240 participants) : Results indicated that the overall motivation gain effect of inferior group members observed is moderate and significant (g=.60). (« Les résultats indiquent que l’effet global de gain de motivation chez les membres les moins capables est modéré et significatif (g = 0,60). » ; trad. IA). consulter la source
Brandon C. Irwin, Jessica Scorniaenchi, Norbert L. Kerr, Joey C. Eisenmann et Deborah L. Feltz, « Aerobic exercise is promoted when individual performance affects the group », Annals of Behavioral Medicine, vol. 44, n° 2, 2012, p. 151-159 (résumé) : Across sessions, conjunctive condition participants exercised significantly longer (M = 21.89 min, SD = ±10.08 min) than those in coactive (M = 19.77 min, SD = ± 9.00 min) and individual (M = 10.6 min, SD = ±5.84 min) conditions (« Sur l’ensemble des séances, les participantes en condition conjonctive se sont exercées significativement plus longtemps (21,89 minutes en moyenne) que celles des conditions coactive (19,77 minutes) et individuelle (10,6 minutes). » ; trad. IA). consulter la source
Guido Hertel, Christoph Nohe, Katrin Wessolowski et al., « Effort Gains in Occupational Teams: The Effects of Social Competition and Social Indispensability », Frontiers in Psychology, vol. 9, 2018, article 769 : In both studies, multilevel analyses revealed significant effort gains in teams when event-specific social indispensability was high. These effects were mediated by positive mood and perceived task meaningfulness (« Dans les 2 études, les analyses multiniveaux révèlent des gains d’effort significatifs en équipe lorsque le sentiment d’être indispensable était élevé. Ces effets passent par l’humeur positive et le sens perçu de la tâche. » ; trad. IA). consulter la source
Stefan Schulz-Hardt, Felix C. Brodbeck, Andreas Mojzisch, Rudolf Kerschreiter et Dieter Frey, « Group decision making in hidden profile situations: Dissent as a facilitator for decision quality », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 91, n° 6, 2006, p. 1080-1093 (résumé) : Whereas groups with homogeneous suboptimal prediscussion preferences (no dissent) hardly ever solved the hidden profile, solution rates were significantly higher in groups with prediscussion dissent, even if none of these individual prediscussion preferences were correct. (« Alors que les groupes aux préférences initiales homogènes et sous-optimales (sans dissensus) ne résolvaient presque jamais le profil caché, les taux de résolution étaient significativement plus élevés dans les groupes présentant un dissensus avant la discussion, même lorsqu’aucune des préférences individuelles initiales n’était correcte. » ; trad. IA). consulter la source
Daan van Knippenberg, Carsten K. W. De Dreu et Astrid C. Homan, « Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda », Journal of Applied Psychology, vol. 89, n° 6, 2004, p. 1008-1022 (résumé) : information/decision making and social categorization processes interact such that intergroup biases flowing from social categorization disrupt the elaboration (in-depth processing) of task-relevant information and perspectives. (« les processus d’information et de décision et les processus de catégorisation sociale interagissent, de sorte que les biais intergroupes issus de la catégorisation sociale perturbent l’élaboration (le traitement en profondeur) des informations et des points de vue utiles à la tâche. » ; trad. IA). consulter la source
Lukas Wallrich, Victoria Opara, Miki Wesołowska, Ditte Barnoth et Sayeh Yousefi, « The Relationship Between Team Diversity and Team Performance: Reconciling Promise and Reality Through a Comprehensive Meta-Analysis Registered Report », Journal of Business and Psychology, vol. 39, 2024, p. 1303-1354 : Overall, we found that the average linear relationships between demographic, job-related and cognitive diversity, and team performance are significant and positive, but insubstantial (|r|< .1). (« Dans l’ensemble, nous constatons que les relations linéaires moyennes entre la diversité démographique, professionnelle et cognitive et la performance des équipes sont significatives et positives, mais négligeables. » ; trad. IA). consulter la source
Katherine W. Phillips, Katie A. Liljenquist et Margaret A. Neale, « Is the pain worth the gain? The advantages and liabilities of agreeing with socially distinct newcomers », Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 35, n° 3, 2009, p. 336-350 (résumé) : Groups with out-group newcomers (i.e., diverse groups) reported less confidence in their performance and perceived their interactions as less effective, yet they performed better than groups with in-group newcomers (i.e., homogeneous groups). (« Les groupes accueillant un nouveau venu extérieur (c’est-à-dire les groupes diversifiés) se déclaraient moins confiants dans leur performance et jugeaient leurs interactions moins efficaces, et pourtant ils réussissaient mieux que les groupes accueillant un nouveau venu du même groupe social (c’est-à-dire les groupes homogènes). » ; trad. IA). consulter la source
James R. Larson Jr., In Search of Synergy in Small Group Performance, New York, Psychology Press, 2010 (présentation de l’ouvrage) : Synergy refers to an objective gain in performance that is attributable to group interaction. Further, it distinguishes between weak and strong synergy, which are performance gains of different magnitude. (« La synergie désigne un gain objectif de performance attribuable à l’interaction du groupe. [Le livre] distingue en outre la synergie faible et la synergie forte, qui sont des gains de performance d’ampleur différente. » ; trad. IA). consulter la source
Abdullah Almaatouq, Mohammed Alsobay, Ming Yin et Duncan J. Watts, « Task complexity moderates group synergy », PNAS, vol. 118, n° 36, 2021, e2101062118 : We find that interacting groups are as fast as the fastest individual and more efficient than the most efficient individual for complex tasks but not for simpler ones. (« Nous constatons que, pour les tâches complexes mais pas pour les plus simples, les groupes qui interagissent sont aussi rapides que l’individu le plus rapide et plus efficaces que l’individu le plus efficace. » ; trad. IA). consulter la source
Bahador Bahrami, Karsten Olsen, Peter E. Latham et al., « Optimally interacting minds », Science, vol. 329, 2010, p. 1081-1085 (manuscrit des auteurs) : For two observers of nearly equal sensitivity, two heads were definitely better than one, provided that they were given the opportunity to communicate freely, even in the absence of any feedback about decision outcomes. (« Pour deux observateurs de sensibilité presque égale, deux têtes valaient nettement mieux qu’une, à condition qu’ils puissent communiquer librement, même sans aucun retour sur l’exactitude de leurs décisions. » ; trad. IA). consulter la source
Stefan Wuchty, Benjamin F. Jones et Brian Uzzi, « The Increasing Dominance of Teams in Production of Knowledge », Science, vol. 316, 2007, p. 1036-1039 (version Science Express) : Teams typically produce more highly cited research than individuals do, and this advantage is increasing over time. Teams now also produce the exceptionally high impact research, even where that distinction was once the domain of solo authors. (« Les équipes produisent généralement des recherches plus citées que les individus, et cet avantage s’accroît avec le temps. Les équipes produisent désormais aussi les recherches à impact exceptionnel, y compris là où cette distinction était autrefois l’apanage des auteurs isolés. » ; trad. IA). consulter la source
Lingfei Wu, Dashun Wang et James A. Evans, « Large teams develop and small teams disrupt science and technology », Nature, vol. 566, 2019, p. 378-382 (prépublication arXiv) : larger teams developed recent, popular ideas, while small teams disrupted the system by drawing on older and less prevalent ideas. (« les grandes équipes ont développé des idées récentes et populaires, tandis que les petites équipes ont bouleversé le système en puisant dans des idées plus anciennes et moins répandues. » ; trad. IA). consulter la source
Sara S. McMillan, Michelle King et Mary P. Tully, « How to use the nominal group and Delphi techniques », International Journal of Clinical Pharmacy, vol. 38, 2016, p. 655-662, sur la technique d’André Delbecq et Andrew Van de Ven (1971) : It was designed by Delbecq and Van de Ven and comprises four key stages: silent generation, round robin, clarification and voting (ranking or rating) [2]. […] While groups of between two and fourteen participants have been used in nominal group research (Table 1), a maximum of seven has been recommended [5]. (« Elle a été conçue par Delbecq et Van de Ven et comporte quatre étapes clés : génération silencieuse, tour de table, clarification et vote (par classement ou par notation). […] Si des groupes de deux à quatorze participants ont été utilisés dans la recherche sur le groupe nominal, un maximum de sept a été recommandé. » ; trad. IA). consulter la source
Wolfgang Stroebe, Bernard A. Nijstad et Eric F. Rietzschel, « Beyond productivity loss in brainstorming groups: The evolution of a question », Advances in Experimental Social Psychology, vol. 43, 2010, p. 157-203 (résumé) : This opened the possibility that with blocking effects removed, exposure to the ideas of others could increase idea quality as well as quantity. (« Cela ouvrait la possibilité que, une fois les effets de blocage supprimés, l’exposition aux idées des autres puisse accroître la qualité comme la quantité des idées. » ; trad. IA). consulter la source
Andreas Graefe et J. Scott Armstrong, « Comparing face-to-face meetings, nominal groups, Delphi and prediction markets on an estimation task », International Journal of Forecasting, vol. 27, n° 1, 2011, p. 183-195 (manuscrit accepté) : The three structured approaches were more accurate than participants’ prior individual estimates. Delphi was also more accurate than staticized groups. Nominal groups and prediction markets provided little additional value compared to a simple average of forecast. (« Les trois approches structurées ont été plus exactes que les estimations individuelles préalables des participants. Le Delphi a aussi été plus exact que les groupes statistiques. Les groupes nominaux et les marchés de prédiction n’ont apporté que peu de valeur ajoutée par rapport à une simple moyenne des prévisions. » ; trad. IA). consulter la source
Abraham H. Maslow, « Synergy in the Society and in the Individual », Journal of Individual Psychology, vol. 20, 1964, p. 156, résumant les conférences de Ruth Benedict au Bryn Mawr College (1941) ; cité d’après Judith A. Gillespie, 1973, ERIC ED 087 656 : societies have social orders in which the individual by the same act and at the same time serves his own advantage and that of the group […] not because people are unselfish and put social obligations above personal desires, but when social arrangements make these two identical. (« des sociétés ont des ordres sociaux dans lesquels l’individu, par le même acte et au même moment, sert son propre avantage et celui du groupe, non parce que les gens sont désintéressés et placent leurs obligations sociales au-dessus de leurs désirs personnels, mais quand les arrangements sociaux rendent les deux identiques. » ; trad. IA). consulter la source
Abraham H. Maslow et John J. Honigmann (éd.), « Synergy: Some Notes of Ruth Benedict », American Anthropologist, vol. 72, n° 2, 1970, p. 325-326 ; cité d’après Jack O. Dale, Journal of Thought, vol. 16, n° 3, 1981 : I shall call this gamut synergy, the old term used in medicine and theology to mean combined action. I shall speak of cultures with low synergy, where the social structure provides for acts that are mutually opposed and counteractive, and of cultures with high synergy, where it provides for acts that are mutually reinforcing (« J’appellerai cette gamme synergie, le vieux terme employé en médecine et en théologie pour désigner l’action combinée. Je parlerai de cultures à faible synergie, là où la structure sociale prévoit des actes qui s’opposent et se contrarient mutuellement, et de cultures à forte synergie, là où elle prévoit des actes qui se renforcent mutuellement. » ; trad. IA). consulter la source
Abraham H. Maslow, The Farther Reaches of Human Nature, New York, Viking Press, 1971, p. 200 ; cité d’après Jack O. Dale, même article : It looks to me at this time as if any Utopia […] must have as one of its foundations a set of high synergy institutions (« Il me semble aujourd’hui que toute utopie […] doit avoir parmi ses fondations un ensemble d’institutions à haute synergie. » ; trad. IA). consulter la source
Jack O. Dale, même article, sur la différence entre Adam Smith et Ruth Benedict : Smith believed that synergy was inherent, while Benedict found that it depends on the configuration of the culture. (« Smith croyait la synergie inhérente, Benedict découvrit qu’elle dépend de la configuration de la culture. » ; trad. IA). consulter la source
Peter Evans, « Government action, social capital and development: Reviewing the evidence on synergy », World Development, vol. 24, n° 6, 1996, p. 1119-1132 ; repris dans P. Evans (dir.), State-Society Synergy, Berkeley, University of California, 1997 : Instead of assuming a zero-sum relationship between government involvement and private cooperative efforts, the five preceding articles argue for the possibility of “state-society synergy,” that active government and mobilized communities can enhance each other’s developmental efforts. […] I also argue, however, that synergy is constructable, even in the more adverse circumstances typical of Third World countries. (« Au lieu de supposer une relation à somme nulle entre l’intervention publique et les efforts coopératifs privés, les cinq articles précédents plaident pour la possibilité d’une “synergie État-société” : un gouvernement actif et des communautés mobilisées peuvent renforcer mutuellement leurs efforts de développement. […] Je soutiens aussi, cependant, que la synergie est constructible, même dans les circonstances plus défavorables typiques des pays du tiers-monde. » ; trad. IA). consulter la source
Elinor Ostrom, « Crossing the great divide: Coproduction, synergy, and development », World Development, vol. 24, n° 6, 1996, p. 1073-1087 ; cité d’après Paul A. Francis et al., Hard Lessons, Banque mondiale, 1998 : All public goods and services are potentially produced by the regular producer and by those who are frequently referred to as the client. (« Tous les biens et services publics sont potentiellement produits par le producteur habituel et par ceux qu’on désigne souvent comme le client. » ; trad. IA). consulter la source
Adam Smith, Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1776, livre I, chapitre 1, trad. Germain Garnier revue par Adolphe Blanqui, Paris, Guillaumin, 1843 (Wikisource) : « Ainsi ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux plus de quarante-huit milliers d’épingles dans une journée ; donc chaque ouvrier, faisant une dixième partie de ce produit, peut être considéré comme donnant dans sa journée quatre mille huit cents épingles. ». consulter la source
Adam Smith, même ouvrage, livre V, chapitre 1, et note d’Adolphe Blanqui (1843) : « devient, en général, aussi stupide et aussi ignorant qu’il soit possible à une créature humaine de le devenir » ; « transforme le travail individuel en travail d’association : mais chaque ouvrier n’est plus qu’un rouage, au lieu d’être un appareil complet ».
Hermann Haken et Juval Portugali, « Information and Self-Organization II: Steady State and Phase Transition », Entropy, vol. 23, n° 6, 2021, article 707, section 2 : the parts by means of their interaction give rise, in a bottom-up manner, to the global structure of a system, that can be mathematically described by an order parameter (OP). (« les parties, par leur interaction, donnent naissance, de bas en haut, à la structure globale d’un système, qui peut être décrite mathématiquement par un paramètre d’ordre. » ; trad. IA). consulter la source
Hermann Haken, « What Can Synergetics Contribute to Embodied Aesthetics? », Behavioral Sciences, vol. 7, n° 3, 2017, article 61, section 3 : While first the clapping of hands is quite irregular, suddenly few people start clapping their hands rhythmically until very quickly the whole audience claps rhythmically. (« Alors qu’au début les applaudissements sont tout à fait irréguliers, soudain quelques personnes se mettent à applaudir en rythme, jusqu’à ce que très vite toute la salle applaudisse en rythme. » ; trad. IA). consulter la source
Paul McNamara, « You’ve been “synergy-related headcount restructured” », Network World, 13 novembre 2008, citant le PDG de Nokia Siemens Networks : we will have the vast majority of the synergy-related headcount reductions completed (« nous aurons achevé la grande majorité des réductions d’effectifs liées aux synergies » ; trad. IA). consulter la source
Mark Thornton, compte rendu de Mark L. Sirower, The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game (New York, Free Press, 1997), Quarterly Journal of Austrian Economics, vol. 2, n° 1, 1999, p. 85 : The author finds that this premium causes a loss to the acquirer’s stockholders because the benefits of mergers, often labeled “synergy” are greatly overestimated. (« L’auteur constate que cette prime cause une perte aux actionnaires de l’acquéreur, parce que les bénéfices des fusions, souvent étiquetés “synergie”, sont largement surestimés. » ; trad. IA). consulter la source
David R. King, Dan R. Dalton, Catherine M. Daily et Jeffrey G. Covin, « Meta-analyses of post-acquisition performance: indications of unidentified moderators », Strategic Management Journal, vol. 25, n° 2, 2004, p. 187-200 (résumé) : acquiring firms’ performance does not positively change as a function of their acquisition activity, and is negatively affected to a modest extent. (« la performance des firmes acquéreuses ne s’améliore pas en fonction de leur activité d’acquisition, et elle en est affectée négativement dans une mesure modeste. » ; trad. IA). consulter la source
Clayton M. Christensen, Richard Alton, Curtis Rising et Andrew Waldeck, « The Big Idea: The New M&A Playbook », Harvard Business Review, mars 2011 (1er paragraphe ; aucune étude n’y est nommée) : Yet study after study puts the failure rate of mergers and acquisitions somewhere between 70% and 90%. (« Pourtant, étude après étude, le taux d’échec des fusions et acquisitions se situe quelque part entre 70 % et 90 %. » ; trad. IA). consulter la source
Quote Investigator, « A Camel Is a Horse That Was Designed by a Committee », 22 septembre 2023 : In conclusion, this saying evolved over time. […] Thus, the creator of the full expression remains anonymous. (« En conclusion, ce dicton a évolué avec le temps. […] L’auteur de l’expression complète reste donc anonyme. » ; trad. IA). consulter la source
#PIC, Constitution d’urgence, titre II, article 8, 2° à 4° : « À chaque cycle, tous les trois mois, les membres de l’Agora sont convoqués au moyen de l’infrastructure prévue au 6°, où chacun peut déposer ses doléances et ses propositions » ; « Au cours de chaque cycle, ses membres débattent librement des doléances et de tout sujet d’intérêt public ; nul n’est tenu d’y prendre part. Ils sont répartis par le sort en groupes de sept, au nombre de mille cent onze pour l’Agora citoyenne, au sein desquels nul ne connaît l’identité des autres ; chacun peut quitter son groupe à tout moment, et il est alors affecté à un autre groupe, tiré au sort parmi ceux qui comptent le moins de membres. » ; « Les sujets sont classés d’après le nombre des membres de l’Agora qui les ont portés, par une doléance, une proposition ou au cours des échanges, puis, à égalité, d’après le nombre des groupes au sein desquels ils ont été portés et, à égalité persistante, par un tirage au sort public ; chaque membre ne compte qu’une fois pour un même sujet, quels que soient le nombre, la longueur ou la vigueur de ses interventions. Ce classement ne procède d’aucun vote. ». consulter la source
#PIC, Constitution d’urgence, titre II, article 7 : « Ils vérifient la loyauté et la clarté des questions soumises au référendum, auditionnent des experts contradictoires, et rédigent les notes citoyennes exposant, pour chaque question, les arguments opposés. ». consulter la source
#PIC, Protocole, titre I, article 3, et article 5 : « Nous ne nous rassemblons pas malgré nos divergences, mais à cause d’elles. » ; « Il ne recherche pas le consensus, qui est un affaissement, mais le pluralisme, qui est un travail. ». consulter la source
Version 1.1 du 25 octobre 2026 : fonctionnement de l’Agora aligné sur la Constitution d’urgence (Titre II, article 8, version 10) : l’ordre du jour naît de la récurrence des sujets, chaque membre comptant une fois, et non plus d’un vote. Version 1 du 22 octobre 2026 : première publication, en réponse au commentaire d’une sympathisante.
Le versant sombre, dans le Lexique du Pouvoir : L’atomisation et l’individualisme · Diviser sans infiltrer · L’usure · La chambre d’écho
La riposte, dans l’Autodéfense : « Les gens sont trop bêtes : 50 abrutis l’emporteront toujours sur 10 esprits éclairés » · « Le peuple votera toujours pour son porte-monnaie » · « L’intelligence collective, c’est une utopie de start-up » · « Les Français ne se parlent plus : délibérer ensemble est impossible »
Ce que nous instituons : Constitution, titre II, art. 8 : l’Agora citoyenne · Constitution, titre II, art. 7 : les Formulateurs · Protocole, titre I, art. 3 : la primauté de la forme sur le fond · Protocole, titre I, art. 5 : le dissensus comme méthode · Protocole, titre V, art. 7-1 : de la manière
Pour agir : l’Université populaire de l’intelligence collective · les questions au peuple · rejoindre le #PIC
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